De los diversos líderes militares que dirigieron a sus subordinados en momentos intrincados de la historia, sobresale el general George S. Patton Jr (1885-1945), que sirvió en la Segunda Guerra Mundial (II GM) entre 1939 y 1945¹ y que es considerado como uno de los soldados más brillantes de los Estados Unidos (EE.UU.). Su notoriedad se enmarca en un perfil denso, poco ortodoxo y audaz, que contribuyó decisivamente a la victoria de los norteamericanos en el conflicto. Dado el éxito alcanzado por el general, su proceso de liderazgo ha sido ampliamente estudiado y aceptado como un modelo a nivel operacional.

A pesar de la magnitud que tiene su estilo de inspirar, conviene tener en cuenta la importancia de las circunstancias que rodearon el ejercicio de ese perfil de liderazgo. En este caso, el singular escenario de la guerra, a mediados del siglo XX, favoreció que el famoso líder estadounidense pudiera ejercer satisfactoriamente su influencia sobre sus subordinados. Sin embargo, los vertiginosos cambios que se produjeron en la sociedad estadounidense, desde el final de la II GM, alteraron el sentido común sobre el tema. Así, la intención de esta reflexión es establecer que el liderazgo operacional ejercido por el general Patton, que se consideró un modelo durante la II GM, no sería aceptado por el sistema militar ni por la sociedad estadounidense actuales.

El primer paso para entender esta afirmación, es indicar el alcance del liderazgo ejercido por el general Patton durante la II GM, situándolo en un contexto operacional de conducción de la guerra. Según Vego (2015), el liderazgo a nivel operacional es el que se encarga de planificar, conducir y sostener campañas de mayor envergadura (p.64), que “contribuye a la consecución de los objetivos estratégicos asignados por las direcciones nacionales o por las alianzas”² (Vego, 2009, p. 184). Del mismo modo, la actual doctrina de liderazgo del United States Army, (US Army, 2019, p. 1-23) establece que “los líderes operacionales son aquellos que ejercen el liderazgo a través de líderes subordinados y son responsables de múltiples organizaciones que constituyen una organización mayor.”³ Teniendo en cuenta que el general estadounidense durante todo el conflicto preparó, planificó y ejerció posición de mando sobre importantes porciones de su ejército,⁴ inclusive en la operación Overlord,⁵ cuando apoyó al ejército principal que desembarcó en Normandía (Bertonha, 2011), es justo considerar que su liderazgo tenía un aspecto operacional. De esta manera, se alejaba del pensamiento exclusivamente táctico, contribuyendo a la consecución de los objetivos de los escalones superiores.

Una vez identificado su nivel de liderazgo, es imprescindible señalar las cualidades que se exigen a un líder operacional, para posteriormente confrontarlas con la influencia que Patton ejercía sobre sus subordinados. De acuerdo con Vego (2015), algunos rasgos de personalidad en este nivel de decisión son comunes a los líderes que se relacionan directamente con sus subordinados, como por ejemplo, el carácter, la integridad, el sentido de la justicia y la creatividad (p. 61). El liderazgo operacional también puede definirse mediante un proceso de aprendizaje y adaptación. Además, los líderes de este nivel de conducción de la guerra deben estar presentes en “momentos y lugares críticos, lo que les permite aumentar la confianza y el rendimiento de sus seguidores” (Marinha do Brasil, 2013, p. 1-14). Por lo tanto, al encontrarse entre los niveles de liderazgo estratégico y directo, los rasgos de personalidad requeridos a un líder operacional hábil tienen características peculiares, que no eximen al líder de ejercer el liderazgo directo, más bien le obligan a añadir las cualidades mencionadas a su comportamiento ante sus subordinados.

El siguiente punto trata de la comparación de estas características con los rasgos personales de Patton. Entre ellos, cabe destacar su determinación, su ambición y su intensa capacidad de preparación y estudio (Sklenka, p.11). Además, Patton era conocido por proporcionar informes detallados a sus planificadores, por conducir personalmente briefings operacionales y por buscar la eficiencia de sus acciones (Sanderson, 1997, p. 10). El general también se empeñaba “en adoptar el concepto de liderazgo cercano, estando siempre en primera línea, incluso con gran riesgo personal”⁶ (Bertonha, 2011, p.120). Esas características, aunadas a su perfil exigente, demuestran su capacidad para dirigir un ejército a nivel operacional, preocupándose por planificar sus acciones y por realizar estudios que le permitirían comprender mejor los ambientes adversos a los que se enfrentaba en ese momento. Por lo tanto, no cabe duda de que, en su época, Patton era un hábil líder operacional, capaz de transmitir a sus ejércitos exactamente lo que quería que se hiciera, mientras que sus hombres confiaban en que, siguiendo exactamente lo que el general les pedía, lograrían la victoria.

No obstante, su brillante conducta como líder operacional se vio acompañada por su polémico perfil, que se tradujo en una reputación de rebeldía e insubordinación. Según Bertonha (2011, p.99), Patton “exigía disciplina y obediencia a sus comandados, pero estaba constantemente en conflicto con sus superiores.”⁷ Una indicación de su falta de afecto por las órdenes superiores puede observarse durante el avance del 3º Ejército hacia las Ardenas, en agosto de 1944. En esta ocasión, Patton fue en contra de las órdenes superiores y llevó a cabo operaciones no autorizadas, empleando unidades más pequeñas que evitarían la interferencia de los escalones superiores. Lo hizo, porque entendía que las operaciones eran esenciales para mantener el espíritu ofensivo de sus tropas (Sanderson, 1997). Su comportamiento insubordinado también se pudo observar al final de la guerra, cuando el general estadounidense hizo comentarios radicales sobre la necesidad de avanzar contra el régimen estalinista, de la entonces Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS). En ese momento, abogó por una utilización de las tropas estadounidenses ya movilizadas en Europa (Bertonha, 2011, p.81). Los mencionados ilustran que Patton siempre privilegió sus objetivos militares, incluso en detrimento de las orientaciones estratégicas o políticas de sus superiores. Si en su momento, este comportamiento podía considerarse un rasgo de valor moral, que contribuía al ejercicio del liderazgo sobre sus subordinados, hoy en día, el ambiente que rodea a los líderes militares no sería tan benévolo.

Dicho entorno, en el que los líderes de hoy se insertan, está constituido por el mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Por lo tanto, es razonable creer que algunos valores que Patton experimentó durante su período de mando, han cambiado después del final de la II GM. Los cambios han afectado significativamente en el sistema militar estadounidense, que incorporó el sistema de operaciones conjuntas a las fuerzas armadas mediante una reforma legislativa que se conoció como la Goldwater Nichols Department of Defense Reorganization Act (1986). Desde entonces, las políticas de educación, formación y operaciones militares se han formulado sobre la base de una dirección estratégica de mando unificada, que sería proporcionada por el Sistema de Seguridad Nacional de los EE.UU. De este modo, el poder político estadounidense reforzó la subordinación del poder militar a sus deseos y corroboró el ideal de Huntington (1957), quien predicaba que “la vida militar subordina a los hombres a los deberes impuestos por la sociedad” y que “la virtud suprema de los militares es la obediencia” (p.465). Estos conceptos cambiaron efectivamente la conducta deseada en un oficial general y el comportamiento organizacional de las fuerzas armadas. Lo que Patton experimentaría hoy, es una interferencia directa de los niveles políticos y estratégicos en la conducción de las operaciones conjuntas, restringiendo el impulso y reprimiendo con mayor fuerza la insubordinación hacia los niveles superiores.

Sin embargo, dos de los más renombrados estudiosos de la guerra, destacan características que deberían ser perennes en los líderes, abogando a favor de Patton. El general Antoine Henri de Jomini (1779-1869) y el general Carl von Clausewitz (1780-1831) coinciden en que la valentía y el sentido de la oportunidad presentes en Patton deben estar presentes en un general que se enfrente a una situación de guerra, crisis o conflicto, en cualquier momento, permitiéndole alcanzar sus objetivos. Al subrayar que “un general hábil debe saber emplear los medios que le permitan obtener ventajas cuando se le ofrezca la oportunidad,” Jomini (2017, p. 238) señaló la importancia de la presencia del sentido de la oportunidad de un general, dejando claro que a veces los objetivos políticos podían ser perjudiciales para una campaña, juzgando que un gran éxito en la guerra podía subordinar la política a la estrategia militar. Del mismo modo, Clausewitz (2018) describe el valor moral como el valor que precede a la responsabilidad ante una autoridad externa. Tales evidencias, apoyadas en la intemporalidad de las obras de Jomini y Clausewitz, justificarían el comportamiento impetuoso, oportunista y valiente de Patton al liderar en una situación de guerra o conflicto, incluso en la actualidad.

Para refutar el argumento de las características intemporales, hay que tener en cuenta que estos escritos se basaban en un entorno bélico diferente, en el que las comunicaciones estaban menos desarrolladas y las posibilidades de consulta a los niveles estratégico y político eran prácticamente inexistentes. Si en el pasado sólo la iniciativa y el impulso de los generales presentes en el campo de batalla podían conducir a sus hombres en las circunstancias más difíciles, hoy la tecnología y el desarrollo de los medios de comunicación hacen posible que la autoridad superior intervenga en los detalles de cualquier operación (Coutau-Begarie, 2010, p. 241). Así lo demuestran los últimos conceptos de Network-Centric Warfare,⁸ que permiten efectivamente una mayor agilidad de mando para los niveles superiores de la conducción de la guerra, proporcionando un mayor conocimiento de la situación y capacidad de intervención en el campo de batalla (Cebrowski & Garstka, 1998). Por lo tanto, las herramientas actuales de que disponen los niveles políticos y estratégicos, permitirían sancionar a Patton por un eventual incumplimiento de órdenes o por una acción no comunicada previamente, lo que sería normal en la época, dadas las características de rebeldía y el historial de insubordinación del general estadounidense.

Además de los cambios estructurales en el sistema militar estadounidense, que no toleraría el pretexto de una oportunidad militar para permitir la insubordinación, cabe señalar que algunos de los rasgos personales del general Patton eran bastante controvertidos, incluso en aquella época. Como ejemplo de su comportamiento inapropiado, se puede citar su discurso a sus comandantes del 3er Ejército, poco antes de la invasión de Francia. El discurso, que tuvo lugar en mayo de 1944, fue “considerado como uno de los más brillantes y eficaces en términos de motivación jamás concebidos” (Bertonha, p-124). Sin embargo, su contenido estaba lleno de expresiones obscenas, jerga racista y sexista, que representaban exactamente los sentimientos de Patton, adaptados a la época. Otros pasajes destacables del controvertido general se refieren al episodio en el que atacó a un soldado que se encontraba en un hospital por agotamiento nervioso, por considerarlo un cobarde (Bertonha, 2011, p.6) y a los diversos momentos en los que transcendió el sentimiento de superioridad de la raza blanca sobre negros, orientales y judíos. En 1944, a pesar de que tales conductas eran reprobables, estos episodios se aliviaron, al fin el mismo vigor en las actitudes que trajeron problemas a sus superiores también lo apalancaron a la conquista de sus objetivos.

Si en la época de la II GM algunos de los comportamientos del general Patton eran secundarios respecto a su competencia militar, actualmente, el general estadounidense podría tener a los medios de comunicación como uno de sus principales enemigos. Aunque mantenía una buena relación con los medios de comunicación, porque “sus polémicas declaraciones, su estilo agresivo de mando y su mirada fueron un regalo del cielo para los corresponsales de guerra” (Bertonha, 2011, p.117). Patton no se enfrentó a la era de la información de la guerra, cuando las cámaras, los reporteros y los fotógrafos tenían libre acceso cuando cubrían las batallas. Esta libertad, unida a la creciente “sensibilidad de la opinión pública en los tiempos actuales, en los que todo podría filtrarse a través de redes sociales, especialmente en temas que afectan directamente a la salud y bienestar del personal” (Armada de Chile, 2020, p. 10), cambiaría significativamente la percepción del mundo sobre las actitudes de Patton. Con esto, fatalmente en un conflicto actual, un discurso de contenido racista o una agresión a un soldado hospitalizado serían respondidos con un despido sumario. Además, al propagar el controvertido pensamiento de Patton, su liderazgo directo se vería comprometido, anulando cualquier capacidad de planificación, ejecución de maniobras o liderazgo operacional.

Conclusiones

Así, al analizar los argumentos expuestos, se puede concluir que, aunque las características de Patton están en consonancia con algunos conceptos básicos de Clausewitz y Jomini, su liderazgo operacional no sería apropiado para los EE.UU. del siglo XXI. Por lo tanto, un virtual fracaso del proceso de liderazgo practicado por el general estadounidense, en la actualidad, se explicaría por el significativo cambio en el comportamiento organizacional de las fuerzas armadas. Como se ha visto, este cambio tuvo su origen en el avance de las tecnologías militares, el cambio del sistema en el que se basan las fuerzas y, sobre todo, los valores compartidos entre los militares y la sociedad estadounidense. Por lo tanto, está claro que uno de los mejores soldados de la historia de Estados Unidos tendría que adaptar sus valores, al escenario actual, para seguir ejerciendo su notable ímpetu y coraje para liderar sus combatientes y lograr sus objetivos militares.

&&&&&&&&&&

BIBLIOGRAFÍA:

1.  América, E. U. (1 de Ocutbre de 1986). Goldwater Nichlos Departmente of Defense Reorganization Act. PUBLIC LAW 99-433. Washington, DC, EEUU.
2.  Armada de Chile. (2020). Análisis del caso de contagio con Coronavirus a bordo de USS Theodore Roosevelt. Chile: Dirección General del Personal - Centro Naval de Liderazgo. 
3. Bertonha, J. (2011). Patton: o herói polêmico da Segunda Guerra. São Paulo: Editora Contexto. 
4. Cebrowski, A. K., & Garstka, J. J. (Enero de 1998). Network-Centric Warfare: Its Origin and Future. Proceedings. 
5. Clausewitz, C. v. (2018). On War (Three Volumes Complete in One). Traducido por Colonel J. J. Graham. Gyan Publishing House. 
6. Coutau-Begarie, H. (2010). Tratado de Estratégia. Rio de Janeiro: Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha. 
7. Hederra Pinto, F. (2018). Información mediante Network Centric Warfare en la Armada, ¿cómo y cuándo? Revista de Marina Año CXXXIV, Volumen 135, Número 967. 
8. Huntington, S. P. (1957). The Soldier and the State: the theory and politics of civil-military relations. New York: Caravelle. 
9. Jomini, A. H. (2017). The Art of War. A New Edition, with Appendices and Maps. Traducido por George H. Mendell y Wm. P. Craighill. Aegitas. 
10. Marinha do Brasil. (18 de diciembre de 2013). EMA-137 DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA. Brasília, DF, Brasil: Marinha do Brasil. 
11. Sanderson , J. R. (Mayo de 1997). General Georg S. Patton, Jr.: Master os operational battle command. What lasting battle command lessons can we learn from him? Monografía. Fort Leavenworth, Kansas, Estados Unidos. 
12. Sklenka, S. (2002). General George S. Patton: operational leadership personified. 
13. US Army. (25 de Noviembre de 2019). ADP 6-22 - Army leadership and the profession. Washington, DC, EEUU: Headquarters Department of the Army. 
14. Vego, M. (2009). Operational warfare at sea : theory and practice. New York. 15. Vego, M. (2nd Quarter de 2015). On Operational Leadership. JPME Today , pp. 60-69.