Revista de Marina
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Implementación sistema de calificación Bottom-Up y liderazgo en la Armada

Implementation Of a Bottom-Up Performance Evaluation System and Leadership in The Navy

  • Fecha de recepción: 21/10/2020
  • Fecha de publicación: 30/06/2021. Visto 132 veces.
  • Resumen:

    El sistema de calificación vigente en la Armada, coloquialmente llamado top-down cuenta con las características de evaluación para definir las condiciones de liderazgo de oficiales y gente de mar. Muchas organizaciones civiles han implementado el sistema de evaluación 360 grados, también conocido como bottom-up, el cual emplea herramientas para mejorar el proceso de retroalimentación de su personal. Este sistema posee desventajas que lo hace inconveniente implementar en la Armada, concluyendo la conveniencia de mantener el actual sistema.

  • Palabras clave: top-down, bottom-up, Liderazgo.
  • Abstract:

    The Navy’s current performance evaluation system, colloquially referred as “top-down”, meets the evaluation aspects to define the leadership competences for officers and enlisted personnel. Many civilian organizations have implemented the “360 degree” evaluation system, also called “bottom-up”, which applies tools to improve the feedback process of their workforce. This system has disadvantages which makes it inconvenient to implement in the Navy, concluding the suitability of maintaining the current evaluation system.

  • Keywords: leadership, top-down, bottom-up.

Mucho se ha escrito sobre la importancia del liderazgo en la conducción de las organizaciones, concepto que ha estado presente en la Armada desde sus albores. En la actualidad, en un mundo sumido en la incertidumbre, la volatilidad y las amenazas asimétricas, el personal sigue siendo el activo más importante, siendo el liderazgo el que permite maximizar su potencial y fomentar altos estándares éticos que contribuyen al cumplimiento de la visión y misión de la Armada de Chile. Es por esto, que es necesario la evaluación de las condiciones de liderazgo de oficiales y gente de mar, de acuerdo con ciertos elementos y características clara-mente definidos, que en su conjunto permitan identificar, objetivamente, aquellos que logran cumplir con el perfil requerido por la institución. En este contexto, no es necesario introducir un sistema bottom-up ó 360 al proceso de calificación top-down vigente en la institución, debido a que este ya cuenta con las características y elementos necesarios para la evaluación del liderazgo, por el contrario, la implementación de un sistema de las características anteriormente señaladas tiene consecuencias negativas en la imparcialidad y objetividad del proceso.

Si se realiza el ejercicio de introducir la palabra liderazgo en el buscador google, se obtienen 210.000 resultados, si se utiliza leadership los resultados suben a 682.000, lo que refleja la enorme cantidad de información disponible para este concepto, estableciéndose una serie de teorías, modelos e incluso fórmulas para su medición. Sin embargo, la Armada de Chile definió claramente qué se debe entender por liderazgo y sus elementos, esto permite determinar si el proceso de evaluación es consistente con las necesidades institucionales.

El ejercicio del liderazgo, en el ámbito militar, se relaciona con un:

concepto dinámico referido a la forma como un líder influye, conduce y convence a su gente para que, en forma voluntaria, ponga sus capacidades a disposición de la misión o tarea encomendada, para lo cual el conocimiento del entorno y, sobre todo, la adecuada y oportuna comunicación resultan elementos vitales (Codina, 2008, p. 110).

Es así, que la identificación del modelo y cualidades necesarias de liderazgo, son fundamentales para la correcta dirección de la institución, hecho relevante al considerar que esta, es parte de los instrumentos del poder nacional. Es así, que la institución definió el significado de líder naval, en el Modelo de Formación de Liderazgo, aprobado el año 2019 como:

Aquella persona que guía a un equipo, que ejerce liderazgo y que es capaz de diseñar e implementar estrategias que maximicen el potencial del personal de su equipo de trabajo y que fomenta altos estándares éticos para contribuir al cumplimiento de la misión y visión de la Armada. Una de las características más importante de un líder, es su integridad, ya que deberá ser recto, honesto, sincero, confiable y cooperador con la organización y con sus subordinados, quienes contaran con él si es leal y generoso; como asimismo debe ser empático, lo que contribuirá a generar confianza y cohesión en su equipo. (Centro Naval de Liderazgo, 2019 p. 3)

En el mismo documento, se establece que el liderazgo en la Armada de Chile debe ser ejercido por todo su personal, oficiales y gente de mar, no importando el lugar que ocupe en la organización, definiéndose niveles de competencia y estado de desarrollo deseable en cuanto a liderazgo en las distintas etapas de la carrera, asociado a su grado jerárquico, estableciéndose cinco niveles de competencia, tal como se muestra en la tabla 1.

Por otro lado, se definen además los perfiles de liderazgo de un marino estándar asociado a las competencias, mencionándose las cualidades necesarias para ejercerlo, como la disponibilidad, capacidad técnica, capacidad de instructor, capacidad de trabajo en equipo y capacidad para tomar decisiones. También, define el perfil del oficial estándar donde se destacan las cualidades de comunicador, creatividad, autoestima, capacidad de motivación, trabajo en equipo y capacidad para reconocer y compartir los logros de los subordinados.

Finalmente, el documento hace referencia al “modelo de formación de liderazgo de la Armada”, el cual se sustenta en el ethos1naval, en valores fundamentales de la institución, la formación militar, capacitación profesional, desarrollo personal y habilidad social, todos ellos están compuestos por una serie de elementos o componentes como historia, tradición, familia, doctrina, patriotismo, honor, valentía e integridad, entre otros. Todos estos conceptos y elementos deben ser enseñados y reforzados para formar el liderazgo que necesita la institución, los cuales, además, deben ser evaluados durante el proceso de calificación, lo que permitirá identificar a los oficiales y gente de mar que hayan logrado un mayor desarrollo y desempeño de su liderazgo, de acuerdo con las necesidades y definiciones institucionales.

De las evidencias anteriormente descritas, se puede analizar que la Armada de Chile definió cuál es el liderazgo que oficiales y gente de mar deben ejercer, así mismo, las cualidades necesarias que el personal debe tener durante las diferentes etapas de su carrera naval. Esto es relevante, porque permite identificar los conceptos de evaluación del liderazgo durante el proceso de calificación y poder así, identificar quienes cumplen, de mejor de manera, con el perfil definido.

El proceso de calificación, actualmente vigente en la Armada es anual y se basa, principalmente, en dos directivas, una para oficiales y otra para gente de mar. Este proceso contempla, a través de distintos conceptos de evaluación, el desempeño del liderazgo durante el periodo de calificación.

Para respaldar estos hechos, es necesario verificar si el proceso de calificación actualmente vigente en la institución, entrega las herramientas necesarias, al evaluador, para calificar objetivamente los conceptos y elementos que debe poseer un líder naval.

La directiva que regula el proceso de calificación de oficiales señala que “permite evaluar el desempeño del oficial, en sus funciones profesionales y en sus características personales e intelectuales”, como también “proporcionar antecedentes que contribuyan a determinar la capacidad del oficial para asumir nuevas y superiores funciones en la institución” (D.G.P.A., 2015, C-1). En este proceso intervienen tres autoridades, el calificador directo, el superior y la junta de selección de oficiales, la cantidad de cualidades a evaluar dependerá del grado jerárquico del evaluado. Estas cualidades o conceptos son concordantes con el perfil de liderazgo para oficiales definido en el modelo de formación de liderazgo de la Armada. Por otro lado, el sistema de calificación se modificó el año 2015, pasando a una evaluación de cualidades por nota, a una evaluación por frecuencia de la conducta expresada en conceptos; este cambio tuvo como finalidad objetivar el proceso, al no poder los calificadores conocer las notas parciales y finales de evaluación.

Para el caso de la gente de mar, el proceso está regulado por la directiva D.G.P.A. 029/C, diferenciado para suboficiales mayores, suboficiales (suboficiales-sargentos 1°) y clases (sargento 2° a marinero/soldado). Este documento señala que tiene el “propósito de evaluar en forma objetiva el desempeño del calificado en sus funciones profesionales y en sus características personales e intelectuales en las distintas etapas de su carrera naval” (D.G.P.A., 029/C, p. C-1). Las autoridades que intervienen directamente en el proceso de calificación son dos, el oficial de división y el calificador directo. Al igual que para los oficiales, las cualidades a evaluar son concordantes con lo establecido en el modelo de formación de liderazgo.

En síntesis, el proceso actual de calificación, tanto de oficiales como de gente de mar, evalúa la capacidad de liderazgo del personal durante su desempeño en las distintas reparticiones, los conceptos y elementos evaluados son concordantes con los establecidos en el documento modelo de formación de liderazgo aprobado por la institución. En relación con su objetividad, su proceso está diseñado con la intención de serlo; sin embargo, su resultado está condicionado a la observación y a las acciones detectadas por el calificador, lo que le entrega un grado de subjetividad. Para disminuirla, el proceso considera más de una autoridad durante el proceso de calificación y para el caso de los oficiales, se reemplazó la evaluación por medio de notas a una en base a frecuencia de acción, con el objeto de evitar una manipulación directa de los resultados parciales y finales.

De los párrafos anteriores, se puede concluir que el liderazgo y los elementos necesarios para ejercerlo, están de acuerdo a las necesidades de la Armada de Chile, los cuales se encuentran plenamente establecidas y definidas. Asimismo, las cualidades y conceptos disponibles para la calificación del personal son congruentes, por lo que su evaluación es concordante entre los fines y los medios disponibles, existiendo las herramientas para que el liderazgo sea objetivamente calificado, de acuerdo con los niveles de competencia en los distintos grados jerárquicos de la carrera. Sin embargo, el proceso, al estar basado en la observación y en la calificación directa del superior se produce cierto grado de subjetividad. Es por esto, que se hace necesario investigar la necesidad de implementar un sistema bottom-up ó 360 para complementar el actual proceso de calificación.

El sistema de evaluación 360, es una herramienta que muchas organizaciones civiles han implementado para mejorar el proceso de retroalimentación y desarrollo de su personal. Del mismo modo, el Ejército de Chile y las Fuerzas Armadas (FF.AA) de Estados Unidos, lo utilizan como una forma de contribuir al desarrollo de su personal, especialmente para oficiales en posición de liderazgo. No obstante, este sistema no necesariamente es un proceso objetivo y presenta desventajas que no hacen recomendable su implementación como un sistema de calificación de liderazgo en la Armada de Chile.

Una evaluación de desempeño 360, se basa en un proceso bottom-up, el cual permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados, este sistema procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas en relación con el ejercicio de liderazgo de su superior. El proceso consiste en que un grupo de personas valoren a otra, por medio de una serie de factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica profesional. (Alles, 2005).

Este sistema de evaluación, que presenta una serie de ventajas en el mundo empresarial, no necesariamente obtiene los mismos resultados cuando se utiliza en las FF.AA. El estudio efectuado por la empresa Rand Corporation en las FF.AA. de Estados Unidos, con el título “360-degree assessments, ¿are they the right tool for the U.S. Military?,” pretende determinar la viabilidad de incluir este sistema en el proceso de evaluación del personal militar. En este, se señala que actualmente las FF.AA. de Estados Unidos lo utilizan solo como un proceso de evaluación individual para el desarrollo personal, es decir, sus resultados no afectan directamente en su carrera. El estudio determina que al utilizar el 360 como una evaluación durante el proceso de calificación, su efectividad es variable y genera desconfianza en los evaluados, identificándose más desventajas que ventajas; entre ellas destacan: posibles resultados subjetivos, preocupación del personal del mal uso de la información obtenida, resistencia cultural, un ambiente populista en desmedro del cumplimiento de las misiones y objetivos institucionales y el temor a posibles represalias por parte de los calificados. Por otro lado, el estudio “La gestión del talento en la FAS.2 Una decisión estratégica,” efectuado por el teniente coronel Enrique Biosca, señala que la implementación de un sistema de evaluación 360 para las FF.AA. españolas, tiene el inconveniente de causar posibles tensiones entre personas de igual rango, ya que terminan evaluándose unos a otros. También destaca la posibilidad de que los evaluadores no sean honestos en sus apreciaciones por temor a posteriores represalias y, además, pueden surgir críticas destructivas causadas por problemas personales y amparadas en el anonimato.

El Ejército de Chile implementó, en el año 2016, una herramienta para medir el liderazgo de los oficiales, denominada Medición Multidireccional de Liderazgo (MML), con carácter de confidencial y con fines formativos. Esta tiene como objetivo, entregar a los oficiales una retroalimentación de su liderazgo en 360º, es decir, evaluados por sus subordinados, pares, superiores y una autoevaluación. La valorización de esta medición, por parte del personal, ha sido exitosa, más de un 70% de los encuestados la considera de gran utilidad para fortalecer su liderazgo (Quezada, 2020). Esta herramienta de evaluación es independiente al sistema de calificación, puesto que es voluntaria y el evaluado elige a sus evaluadores subalternos y pares, y sus resultados son utilizados para entregar un feedback al oficial involucrado.

En base a la evidencia anteriormente presentada, el sistema 360 presenta una serie de desventajas, especialmente cuando su resultado influye en la calificación final del personal. Un sistema de estas características presentaría un fuerte rechazo por parte de los miembros de la institución, donde la participación de subalternos y pares en el desarrollo de la carrera naval del evaluado, podría causar malas prácticas, como un exceso de populismo en desmedro del cumplimiento de los objetivos y la tendencia a evitar decisiones y acciones que puedan afectar a subalternos, lo que podría perjudicar el cumplimiento de las actividades basadas en las áreas de misión definidas para la institución. Por otro lado, los subalternos no necesariamente conocen o entienden los elementos de liderazgo establecidos, como tampoco de todas las tareas, objetivos u órdenes que debe cumplir el superior, por lo que su calificación podría, en algunos casos, estar sesgada por su limitado entendimiento de la situación, por intereses personales de bienestar o por percepciones personales y no institucionales sobre el correcto ejercicio del liderazgo. Asimismo, para el caso de los pares, considerando que la calificación esta asociada a un orden de mérito, este tipo de evaluación podría crear tensiones y malas prácticas ante la existencia de vínculos positivos (amistad) o negativos, lo que cuestionaría la imparcialidad del proceso.

A pesar de lo anteriormente señalado, a modo de contrargumento, la literatura reconoce una serie de ventajas en la aplicación del sistema 360, que ponen en duda los argumentos presentados en este trabajo. Estos procesos pueden proveer de información más completa, relevante y objetiva del desempeño de una persona en comparación a un sistema top-down, debido a las múltiples fuentes de evaluación, subalternos, pares y superior (Alles, 2005). Además de lo anterior, al considerar la evaluación de los subalternos, existe una mayor probabilidad para detectar líderes tóxicos y problemas en el ambiente organizacional (Hardison et al., 2015). Sin embargo, aunque se reconocen ciertas ventajas en este sistema, la participación del personal subalterno y pares, no necesariamente hace más objetivo el proceso de calificación, al existir ciertos sesgos señalados en el párrafo anterior. Por otro lado, el superior es el que puede observar la capacidad de liderazgo en su conjunto, es decir, la presencia de los elementos definidos por la institución y, al mismo tiempo, es el que mejor puede determinar si el evaluado ha logrado explotar las capacidades de sus subalternos en pos del cumplimiento de la misión o tareas asignadas. De la misma forma, aunque el sistema top-down, actualmente utilizado en la institución, tiene ciertos grados de subjetividad, si se complementa con un sistema bottom-up, esta podría aumentar debido al posible sesgo de los evaluadores, afectando la percepción de transparencia del proceso.

Sin embargo, es posible aprovechar sus ventajas, con un sistema similar al MML del Ejército, donde la evaluación 360 no es parte del proceso de calificación anual, sino que es utilizada como un herramienta de feedback directo al evaluado, asimismo, este sistema podría entregar estadísticas generales de las fortalezas, pero también de las debilidades del ejercicio del liderazgo en la institución, lo que podría ayudar al Centro de Liderazgo de la Armada, en la creación de políticas de instrucción.

Conclusiones

A modo de conclusión, es posible señalar que la Armada de Chile definió, en concordancia a las necesidades institucionales, el término líder naval, así como las cualidades necesarias que debe tener el personal de la institución para ejercerlo.

Por otro lado, el actual proceso de calificación de la Armada permite evaluar los elementos y características necesarias del personal para ejercer el liderazgo, de acuerdo con las necesidades institucionales. En relación con la objetividad, en un sistema top-down, donde el personal es evaluado de acuerdo con la percepción y observación de un calificador, es innegable que este presenta cierto grado de subjetividad.

La evidencia demuestra que el sistema bottom-up ó 360, no es adecuado para ser utilizado por las FF.AA. durante el proceso de calificación, al presentar una serie de desventajas, como tendencia al populismo y el relajo de medidas y acciones impopulares que afectan la eficiencia y eficacia de la institución. Por otro lado, el sistema podría aumentar la subjetividad de la calificación, debido a que no necesariamente los subalternos y pares evaluarían de acuerdo con las necesidades institucionales de liderazgo, si no más bien por necesidades e intereses personales.

En virtud de lo anterior, no es necesario introducir un sistema bottom-up ó 360 al proceso de calificación, top-down, vigente en la institución, debido a que este ya cuenta con las características y elementos necesarios para la evaluación del liderazgo, por el contrario, la implementación de un sistema de las características, anteriormente señaladas, tendría consecuencias negativas en la imparcialidad y objetividad del proceso.


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BIBLIOGRAFÍA:

  1.  Alles M. (2005) “Desempeño por competencias, evaluación 360”, Buenos Aires, Argentina. 
  2. Arenas M. (2013) “El liderazgo para una marina del siglo XXI”, REVISMAR 1/2013, Valparaíso, Chile. 
  3. Armada de Chile, Dirección del Personal de la Armada, Reglamento Ordinario 9-31/3 – 008/C – 1, “Imparte instrucciones sobre proceso anual de calificación de Oficiales Superiores, jefes y Subalternos, Valparaíso, Chile. 
  4. Armada de Chile, Dirección del Personal de la Armada, Reglamento Ordinario 9-31/3 – 029 / C – 1, “Imparte instrucciones para el proceso anual de calificación de Gente de Mar de Línea y de los Servicios, y personal de la planta de Tropa Profesional”, Valparaíso, Chile. 
  5. Biosca E. (2016) “La gestión del talento en la FAS. Una decisión estratégica”. Documento investigativo 10/2016, Instituto Español de Estudios Estratégicos. España. 
  6. Codina, Rodolfo (2008), “Reflexiones sobre mando y liderazgo”, REVISMAR 2/2008, Valparaíso, Chile. 
  7. Corte A. (2012), “El liderazgo en las Fuerzas Armadas”, Revista Ejército Nº 860. 
  8. Ejército de Chile (2017) “Informe de construcción, pilotaje e implementación del sistema de medición de liderazgo: Medición multidireccional de Liderazgo MML, Santiago, Chile. 
  9. Gómez, Héctor, (2011) “Respecto al liderazgo en la Armada y algunas formas de fomentarlo, REVISMAR 4/2011, Valparaíso, Chile. 
  10. Hardison C. Zaydman M, Oluwatola T, Rosefsky A, Bush T., Peterson H., Straus S. (2015), “360-Degree Assessments. Are they the right tool for the U.S, Military?”, Rand corporation, Estados Unidos. 
  11. Quezada, Vicente (2020), “Mediciones de liderazgo para fortalecer atributos y competencias de los comandantes”. Ejército de Chile. 
  12. Sánchez, Carlos (2015), “Mitos y realidades del liderazgo militar, Military Review, España. 
  13. Serón, Jorge, (2015) “Aplicación del liderazgo situacional en la carrera de los oficiales de marina”, Tesis para optar al grado de magíster en dirección estratégica, Universidad Adolfo Ibáñez, Viña del Mar, Chile. 
  14. Vega C., Imhoff J., León F., Santibáñez F., “Considerando los cambios culturales/sociales del escenario y el creciente empleo de la Armada en variados ámbitos de acción, proponer un modelo de formación continua de liderazgo naval”, Academia de Guerra Naval, Viña del Mar, Chile 

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