Muchos lectores habrán lamentado el trágico accidente sufrido por el USS Fitzgerald en tránsito hacia Tokio en junio del 2017, seguido por el incidente del USS John McCain en las cercanías de Singapur en agosto del mismo año. Ambos accidentes, sufridos en un intervalo de tiempo tan breve, causaron conmoción internacional y llevaron al entonces jefe de operaciones navales de la Marina de los Estados Unidos, almirante John M. Richardson, a ordenar una exhaustiva investigación que determinara las causas y circunstancias de los accidentes que originaron la muerte de 17 marinos norteamericanos.

Al leer los informes de dicha investigación (disponibles en internet), no cabe duda que ambos accidentes eran evitables y que, como en la mayoría de los accidentes que ocurren en el mar, la colisión fue el resultado de una extensa cadena de errores humanos que no fueron detectados ni solucionados a tiempo. No obstante, existe un aspecto fundamental del informe que, a juicio del autor, no ha sido discutido con la profundidad ni rigurosidad que se merece. En efecto, en distintas reuniones y exposiciones se han analizado los errores de navegación, problemas de procedimiento y falencias en el entrenamiento de cada buque accidentado, pero no se ha debatido respecto de una las causas que el informe considera de gran relevancia, que son los riesgos asociados a la Can do Culture, la cultura del “yo puedo”.

En la marina, somos educados y formados para ser líderes, para actuar con iniciativa, para tomar decisiones, inspirar y lograr que las cosas se hagan, para ser lo que los norteamericanos llaman  do´ers. Esta formación, obedece a la imperiosa necesidad de asimilar el concepto del cumplimiento de la misión y la tarea encomendada, donde todo esfuerzo humano y material debe apuntar a alcanzar dicho objetivo.

En el caso de la Armada de Chile, la cultura del Can do es valorada e inculcada con mucha fuerza desde la Escuela Naval como una verdadera virtud de nuestro estilo de liderazgo, apoyándose en ejemplos históricos como la toma del morro de Arica y la captura de Corral y Valdivia, con el consiguiente legado de Lord Cochrane que borró la palabra imposible del diccionario de la Armada. Producto de lo anterior, cuántos de nosotros nos hemos encontrado en alguna oportunidad diciendo con entusiasmo frases como: “Mi comandante, dígame lo que hay que hacer y yo lo hago”, o “dígame el qué y yo veo el cómo.”

Ahora bien, bajo ningún punto de vista debe interpretarse la cultura de lograr que las cosas se hagan como algo perjudicial o dañino para la institución; al contrario, es una actitud que debe cultivarse y fomentarse, ya que constituye una enorme fortaleza que, a lo largo de nuestra historia, ha permitido alcanzar metas que parecían imposibles, constituyendo una prueba viva y palpable del compromiso, carácter y temple que nos distingue e inspira a nunca darse por vencido.

Sin embargo, tal como el informe de la armada norteamericana lo destaca, existen peligros asociados a la cultura del yo puedo, como son: el orgullo mal entendido, el temor a la reacción de un superior y quizás, el más importante, la falta de humildad profesional, los que en ocasiones se convierten en verdaderos obstáculos al liderazgo efectivo y a la necesaria retroalimentación de toda cadena de mando, inhibiendo al subordinado a decir “No puedo” y, en otras oportunidades, al superior a escuchar y aceptar dicha respuesta, generando situaciones con graves consecuencias.

Esta materia de debate no es nueva en la historia militar y ha sido estudiada en diversas ocasiones, recibiendo distintos nombres y enfoques lo largo del tiempo. A modo de ejemplo, en el libro Historia de la Incompetencia Militar, el historiador británico Geoffrey Regan (1987), analiza diferentes casos de la historia militar británica y, al referirse a las fortalezas y debilidades del líder, afirma: “El primer tipo de incompetencia militar es la que emana de una confianza poco realista del comandante, asociada a imprudencia y decisiones impetuosas … que eclipsaron la razón y desoyeron la voz de los subordinados.”

En una cultura organizacional, orgullosa de formar “do’ers”, nadie quiere ser el primero en decir “no puedo” pero, esa actitud decidida y proactiva, esperable en todo líder, posee el riesgo de eventualmente nublar la objetividad, impidiendo reconocer con claridad las limitaciones propias y la de los subordinados. Es por esta razón que, quien asuma una posición de liderazgo tiene la responsabilidad hacia sus subordinados, de prepararse para saber cuándo y por qué decir que no.

Por otro lado, si un superior sabe y confía en que sus subordinados, harán todo lo posible para cumplir la tarea encomendada, dicho superior debe cultivar la humildad del líder y, al menos, darse la pausa para escuchar un no por respuesta y reevaluar su orden.

De acuerdo al informe de la Armada Norteamericana, en uno de los casos el comandante nunca manifestó que su dotación no estaba en condiciones de cumplir la misión, mientras que, en el otro accidente, se habría hecho caso omiso a las reservas del comandante. Al analizar nuestra historia pasada y reciente, no cabe duda que encontraremos situaciones en donde el can do culture permitió superar vallas que parecían imposibles, pero también hay casos en donde la imprudencia y no saber decir o escuchar un no, derivaron en accidentes serios, como fue el caso de la marcha de Antuco el año 2005 o la varada de la Casma en el año 2004.

Diariamente, nos enfrentamos al desafío de evaluar situaciones y tomar decisiones que tienen mayor o menor impacto, pero no por eso exentas de consecuencias. Cuando este proceso se ve alterado por presiones externas y factores como el cumplimiento de plazos, se empieza a configurar un escenario potencialmente riesgoso, como cuando se incorporan modificaciones de último minuto en la planificación; se efectúan reemplazos de personal sin sopesar el impacto real sobre el entrenamiento y rendimiento de la unidad o, cuando se sobreestima la motivación como antídoto contra el cansancio. En todas estas situaciones el can do culture puede llevar a no reconocer un no puedo.

Es cierto, que cada vez se incorporan más herramientas para evaluar de mejor manera los distintos escenarios, como es el Manejo del Riesgo Operacional (MRO), que busca cumplir la tarea asignada mitigando los riesgos asociados a ella, pero, no se debe olvidar que sigue siendo un proceso con un porcentaje de subjetividad, convirtiéndola en una herramienta tan efectiva como el criterio de quien la aplica y, por ende, lejos de ser infalible. De hecho, el profesor Milan Vego, del Naval War College, explicaba en sus clases que la exposición mediática a la que están expuestos actualmente los líderes militares, sumada a una creciente aversión al riesgo y a la posibilidad de fracasar, ha llevado en ocasiones a exagerar el empleo del MRO, produciendo el efecto contrario al esperado, impidiendo finalmente completar la misión.

El balance que debe existir entre el can do y decir que no, presenta un verdadero dilema de liderazgo, cuya respuesta no es sencilla. En esencia, decir yo puedo no significa siempre que yo debo y, es una obligación de quien ocupa una posición de liderazgo, poder distinguir integralmente los riesgos asociados a una tarea recibida y contrastarlos con los beneficios o metas esperadas, utilizando su mejor juicio profesional y humano para tomar una decisión.

Creo honestamente, que el cumplimiento de la tarea encomendada, bajo la cultura de agotar los medios para lograr que las cosas se hagan, debe seguir siendo una actitud de vida y un pilar del estilo de liderazgo naval, pero siempre guardando el espacio para conservar un juicio profesional objetivo y la suficiente humildad para saber cuándo decir no puedo al superior y más importante aún, cuándo saber escuchar a un subordinado y aceptar un no por respuesta.

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BIBLIOGRAFÍA

1. Comprehensive Review of Recent Surface Force Incidents – Fleet Forces Command – United States Navy – 26 de octubre 2017.
2. Report on the Collision of USS FITZGERALD (DDG 62) and USS JOHN S MCCAIN (DDG 56) – Chief of Naval Operations – United States Navy – 23 de octubre de 2017.
3. Historia de la incompetencia militar – Geoffrey Regan – Traducción al castellano de Rafael Grasa – Imprenta Talleres de la Armada.