La rápida evolución de la tecnología está generando un cambio profundo en la forma como se desarrollan las relaciones interpersonales. Basta con analizar una conversación de WhatsApp¹ para evidenciar los inconvenientes que una era de constante conexión digital podría tener para lograr una comunicación efectiva. Por ejemplo, se expone el caso hipotético de un conductor de hombres que pierde la capacidad de sensibilizar con su mensaje, debiendo utilizar emojis² o mayúsculas para intentar cargar de calidez los textos, pretendiendo reemplazar el conjunto de emociones que entrega la interacción presencial. Así, las interpretaciones de los mensajes son variadas y corresponden a percepciones individuales que podrían llevar a aprehensiones y malentendidos durante el proceso del liderazgo.

Respecto de lo anterior, la etimología del concepto de metaverso, aún de desarrollo incipiente, se refiere a un espacio virtual compartido donde se podrá interactuar con otras personas que no estén en el mismo lugar físico, mediante realidad virtual y aumentada, con capacidad de personificar comunicaciones virtuales por medio de un avatar³(Hackl, 2021). En consecuencia, se puede establecer que lo que se pretende crear es una plataforma donde miembros de una organización se relacionen de forma no presencial para lograr sus objetivos.

El desafío del líder es establecer una relación con el conducido, que permita incentivarlo y sensibilizarlo con el objetivo propuesto (Silva, 2019), beneficiando que estos últimos desarrollen la voluntad de ser liderados. En otras palabras, que tengan la receptibilidad y empatía para asumir como suyas las metas propuestas por el líder (Solarte, 2015, p. 159). Igualmente, es el vínculo mutuo el que entregará el sentimiento de dependencia de donde nace la confianza. Según Colin Powell, liderazgo se define como confianza. Asimismo, la Royal Navy indica que “confiar es fundamental para el liderazgo” (George, 2012, p. 62). De la conjunción de estos conceptos se desprende la importancia del contacto humano en el proceso del liderazgo.

Una de las grandes interrogantes que se debería abordar, ante esta nueva realidad tecnológica, es si podría existir el liderazgo efectivo⁴ en un dominio carente de presencialidad. El presente ensayo pretende demostrar que en atención al impacto de la tecnología en la receptibilidad de las personas, y a la complejidad para establecer una relación de confianza en una realidad carente de presencialidad, lo que se conoce como metaverso será perjudicial para lograr el liderazgo efectivo.

En el marco de la primera línea argumentativa, la tecnología genera entornos de baja receptividad, dificultando la voluntad del individuo a ser liderado. En este sentido, es posible apreciar la pérdida de empatía que se produce al estar permanentemente conectados de manera virtual. De acuerdo con la psicóloga Sherry Turkle, actualmente las personas han perdido empatía debido a que prefieren enviar mensajes de texto que una conversación presencial, argumentando que el “cara a cara es el acto más humano, y más humanizador, que podemos realizar. Cuando estamos plenamente presentes ante otro, aprendemos a escuchar. Es así como desarrollamos la capacidad de sentir empatía"⁵ (Turkle, 2017, p. 15). Igualmente, el profesor de la Universidad de Stanford, Clifford Nass, basándose en experiencias empíricas⁶, demostró que la tecnología dificulta el desarrollo emocional, indicando que la conexión a medios electrónicos se asoció con indicadores sociales negativos (Nass et al., 2012). Asimismo, un estudio realizado por la Universidad Central fundamenta sobre el impacto negativo del teletrabajo en las relaciones personales. En efecto, el hecho de estar constantemente conectados con compañeros de trabajo y jefes, sumado a la intromisión de espacios laborales en otros de importancia para el ser humano, tuvo efectos adversos en el bienestar personal y los niveles de estrés de los teletrabajadores (Lizondo et al., 2021, p. 22). A partir de esta evidencia es posible deducir que las conexiones humanas sustentadas en enlaces digitales crean entornos de baja empatía, limitan el desarrollo emocional de los individuos y degradan su estado anímico. Por esto, se puede afirmar que el metaverso influye negativamente en una relación de liderazgo debido a que contribuye a generar individuos emocionalmente menos receptivos al mensaje de un potencial líder, condiciona su voluntad de ser guiados y es perjudicial para su proceso de adhesión voluntaria, condición sine qua non⁷para el liderazgo.

En una segunda línea argumentativa, respecto a lo complejo que es establecer una relación de confianza en una realidad carente de presencialidad, Kouzes & Poner⁸ exponen que los verdaderos líderes deben fomentar la interacción presencial, destacando su relevancia cuando plantean que “los miembros de un grupo solo podrán actuar como equipo cohesionado si pueden verse durante cierto tiempo” (Kouzes & Posner, 2019, p. 223). Además, mencionan que la sola comunicación tecnológica entre miembros de una organización no tendrá nunca los mismos resultados que una conversación en persona, siendo la única forma de alcanzar la confianza necesaria para generar identidad, aumentar la adaptabilidad y evitar malentendidos. En la misma línea anterior, un estudio sobre la configuración social de la confianza fundamenta⁹que ésta se constituye por medio de pautas de conducta, tales como un apretón de manos, gestos faciales espontáneos y palabras de entusiasmo entre miembros de la organización. Enfatiza también que por medio de la confianza los miembros de una organización entenderán y desarrollarán de mejor forma sus roles (Moreno, 2008, p. 154). De esta forma, un líder debe fomentar la interacción presencial que permita entablar vínculos en la organización, generando la dependencia necesaria de donde nace la confianza, la que a su vez entregará la cohesión, identidad y adaptabilidad a los conducidos, condición que hasta ahora no es considerado en el metaverso. Entonces, la presencialidad aparece como fundamental para que un líder pueda crear y mantener las condiciones que permitan establecer el vínculo de confianza entre conductor y conducido, colaboración creativa sustancial para el proceso de liderazgo.

Independiente de lo expresado, el líder debe coexistir con la tecnología, reconociendo que ella y el metaverso que permite crear contribuye a la comunicación con más personas y ayuda a romper la barrera de la distancia. En este sentido, aparece el liderazgo electrónico, proceso empleado actualmente en algunas organizaciones con equipos virtuales interconectados a través “de las tecnologías de la información y en los que las telecomunicaciones ofrecen importantes beneficios” (Esguerra & Contreras, 2016). Sin embargo, resulta importante destacar que no por el hecho de representar plataformas comunicacionales masivas es beneficioso para el liderazgo. Ejemplo de lo anterior son los llamados influencer¹⁰, quienes si bien repercuten en la vida de millones de personas, no son considerados como líderes (Macchiavello, 2022). Otro aspecto relevante es lo señalado por la revista Forbes respecto a la ética y privacidad en el metaverso. En efecto, un mundo virtual donde las personas participen mediante avatar deberán tener límites de acceso a la información para los participantes (Hackl, 2020). En otras palabras, los usuarios podrán manejar qué se quiere mostrar y qué no, perdiendo la naturalidad de las emociones entre integrantes. Así, se instala la duda sobre qué tan auténticos serán los conductores, arriesgando perder la capacidad de ser vistos como personas íntegras¹¹, perjudicando el proceso de liderazgo.

Es innegable que las interacciones virtuales estarán cada vez más presentes en las organizaciones; entonces, la propuesta de un metaverso hace creer en un mundo virtual ideal. No obstante, es posible advertir que esta plataforma limitará la receptividad al mensaje de un potencial líder, dificultando el proceso de liderazgo. Asimismo, la presencialidad es imprescindible para que un líder pueda crear y mantener las condiciones que le permitan establecer vínculos de confianza, colaboración creativa que es fundamental para el proceso de liderazgo. Luego, si se dejan las relaciones interpersonales en manos de un avatar tecnológicamente perfecto pero carente de toda humanidad, como menciona la cita inicial, “se corre el riesgo de no advertir el peligro que ello conlleva”. De ahí que es posible afirmar que el metaverso, al menos por ahora, sería perjudicial para un liderazgo efectivo.

Bibliografía

1. Esguerra, G., & Contreras, F. (2016). Liderazgo electrónico, un reto ineludible para las organizaciones de hoy. 8.
2. George, A. (2012). Way of Leadership (Primera Edición). The Random House Group Limites.
3. Hackl, C. (2020, agosto 6). Es momento de hablar de ética y privacidad en el metaverso. Forbes España. http://forbes.es/empresas/73481/es-momento-de-hablar-de-etica-y-privacidad-en-el-metaverso/
4. Hackl, C. (2021). Defining The Metaverse Today. Forbes. https://www.forbes.com/sites/cathyhackl/2021/05/02/defining-the-metaverse-today/
5. Keith Grint. (2010). Leadership, a very Short Introduction (First). Oxford University.
6. Kouzes, J., & Posner, B. (2019). El desafío del liderazgo (Sexta edición). Reverté.
7. Macchiavello, F. (2022). Influencers: El liderazgo en las redes sociales. 991.
8. Moreno, M. (2008). Configuración social de la confianza. Lúmina, 9, 146-155.
9. Nass, C., Meheula, L., Rance, M., Kumar, A., Bamford, H., Nass, M., Simha, A., Stillerman, B., Yang, S., & Zhou, M. (2012). Media use, face-to-face communication, media multitasking, and social well-being among 8- to 12-year-old girls. Developmental Psychology, 48(2), 327-336. https://doi.org/10.1037/a0027030
10. Silva, E. (2019). El desafío de establecer relaciones de afectos para liderar | Revista de Marina. https://revistamarina.cl/es/articulo/el-desafio-de-establecer-relaciones-de-afectos-para-liderar
11. Solarte, M. G. (2015). Papel de los seguidores en el desarrollo de las teorías de liderazgo organizacional/Role of the followers in the development of theories of organizational leadership/Papeldos seguidoresno desenvolvimento doteorias doliderança organizacional. Apuntes del CENES, 34(59), 155-184.
12. Turkle, S. (2017). En defensa de la conversación. El poder de la conversación en la era digital. (2.a edición). ático de Libros.