Hace ya un tiempo, tuve la suerte de visitar el puerto de San Diego, en Estados Unidos, en uno de los tantos cruceros de instrucción de nuestro queridísimo Buque Escuela “Esmeralda”. Por un golpe de la providencia, fue necesario quedarse más tiempo del presupuestado, por lo que se abrió la posibilidad de viajar a la mítica ciudad de “Las Vegas”, en el estado de Nevada. No fue necesario pensar mucho para saber que esta era una oportunidad única en la vida, rápidamente, en conjunto con otros subtenientes partimos a conocer uno de los íconos de la buena vida, con sus luces, centros comerciales, hoteles y casinos. El camino se tornó entretenido, pasando por del Desierto de Mojave, que ha sido utilizado como paraje clásico en innumerables películas de Hollywood. Luego de aproximadamente 7 horas arribamos a la Ciudad del Pecado. Como todo subteniente que considera que es inmortal, invencible e inmune, decidimos utilizar un hotel de dudosa calidad como centro de operaciones, mientras salíamos a recorrer la ciudad.

Fuimos a visitar los casinos de cinco estrellas de la ciudad, comenzando con el Bellagio. Creyendo que éramos millonarios, perdimos un poco de plata en los tragamonedas y luego nos acercamos a la barra a tomar algo para partir la noche. Para todos fue claro que era un hotel excelente. Conversando sobre el tema, llegamos a la conclusión que el nivel no tenía relación con las cosas, cualquiera puede ir y comprar camas buenas para armar un hotel, sino que la diferencia radicaba en la calidad de la gente que trabaja ahí. Todos quienes nos saludaban hacían sentir que, a pesar de no hospedarnos ahí, nos querían en ese lugar. Cuando saludaban, se sentía que lo hacían voluntariamente, no porque alguien les hubiera dicho que lo hicieran. La cantinera del bar, una mujer llamada Olivia, amigable y entretenida, era también muy competente en su trabajo. Como una manera de iniciar una conversación, le pregunté si le gustaba su trabajo. Sin parar a pensar su respuesta, contestó inmediatamente que le encantaba. Esta pasión llamó mi atención, por lo que me motivé a preguntarle qué era lo que el Bellagio hacía tan bien que hubiera gatillado una respuesta tan positiva. Nuevamente sin necesidad de pensarlo mucho, respondió que durante el día todos los supervisores que pasaban por su estación de trabajo le consultaban como le estaba yendo y si existía algo que ellos pudieran gestionar para que ella pudiese hacer su trabajo de una mejor manera. No sólo era esta una práctica regular de su superior directo, sino que de cualquier supervisor que tuviera alguna relación con esa estación de trabajo, lo que más tarde constatamos empíricamente. Enseguida la conversación se volvió más interesante; ella agregó que también trabajaba en el reconocido casino Hilton. Para ella, la gran diferencia radicaba que en Hilton los managers entendían su trabajo a través de la búsqueda de aquello que los subordinados hacían mal. Por esto, su actitud ahí era tratar de mantener un bajo perfil y pasar los días sin sobresaltos para llegar al día de pago y continuar un nuevo ciclo. En el Bellagio, podía ser ella misma y aportar sin miedo a equivocarse. Era la misma persona, pero con dos estándares de desempeño distintos de acuerdo al ambiente en que se desenvolvía¹. Esta enseñanza no es ninguna novedad del estudio del comportamiento humano, ya en 1989 se descubrió empíricamente que un país con la misma gente, cultura y conocimiento fue dividido y al aplicarse reglas distintas en cada lado se obtuvieron resultados distintos².

Organización

En la Armada, como líderes, tenemos la tendencia a centrarnos como fuente del problema en las personas, en nuestros subordinados. Para mejorar el desempeño de una organización optamos por decir que es necesario conseguir más y/o mejores personas. La realidad, sin embargo, es que no se trata de las personas, sino del ambiente que crean los líderes. Con el ambiente adecuado podemos conseguir gente como Olivia-en-el-Bellagio; cuando nos equivocamos obtenemos el resultado de Olivia-en-el-Hilton. Los verdaderos líderes influencian e inspiran a sus equipos a ser mejores, mientras que los supervisores se centran en políticas y procesos ya que quieren poder y control. Ser un líder tiene menos que ver con estar a cargo y más con servir y proveer a los subordinados con aquello que requieren para cumplir con sus funciones.

Para el escritor estadounidense James Hunter, autor del libro La Paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo es necesario invertir el paradigma organizacional. La visión tradicional consiste en una estructura piramidal, donde los esfuerzos de las organizaciones son orientados desde la base hacia las jefaturas. En estas estructuras los trabajadores se afanan en servir a los intereses de los escalones superiores. Estos, a su vez, consideran los medios puestos a su disposición como herramientas para servir a sus fines. El problema es que mientras todos se esfuerzan en tener contento al jefe, ¿quién se ocupa de tener contento al cliente? Normalmente son los trabajadores quienes tienen contacto directo con el consumidor y, por lo tanto, interactúan con la razón de ser del negocio (core business). El cambio de paradigma que se plantea es invertir la pirámide y poner al cliente como esfuerzo final de la organización. De esta manera, comenzando por los jefes, servir al escalón “inferior”, para dar soporte a aquel que debe satisfacer las necesidades de los clientes (Hunter, 2013). Esto obligaría a todos los mandos a asumir una nueva mentalidad. Un paradigma nuevo. Reconocer que el papel del líder no es mandar y dominar a quienes están en posiciones inferiores, sino servir. En resumen, el papel del líder se constituye así en alguien que satisface las necesidades de su gente y quita todo obstáculo para que pueda servir al cliente. Para ser primero, hay que servir. Este concepto no es nuevo y su teorización está impregnada en toda la reglamentación naval³, sin embargo, la práctica se hace más difusa. Tema para un artículo aparte es fundamentar las ventajas y desventajas de las estructuras piramidales.

Modelo

En cuarto año de Escuela Naval, tuve el privilegio de tener clases de liderazgo con el Capitán de navío en retiro Juan Pablo Brito Infante. Este brillante profesor, a través de un relato cercano e interactivo, enseñaba mando a través de un modelo que, con el tiempo, me he llegado a convencer que era de su propia autoría. El modelo consiste en 3 simples pasos: SERVIR-PROVEER-EXIGIR. En palabras del propio comandante Brito, servir es un proceso mediante el cual se definen aquellas acciones necesarias para contribuir a los subordinados, a la institución y a la patria, es el norte que orienta las acciones y decisiones de los líderes navales, es un proceso de ideación. Proveer es la acción de entregarle a aquellos que llevarán a cabo las tareas, los medios necesarios para que puedan cumplir con lo que se está solicitando (recursos monetarios, materiales, tiempo, personal, etc.), considerando como rige aquella vieja máxima del derecho “nadie está obligado a lo imposible”, es un proceso de entrega. Finalmente exigir es el paso mediante el cual, habiendo ejecutado los primero dos, se utilizan aquellas herramientas que la organización entrega para hacer cumplir, tanto en plazo como en calidad, aquello mediante lo cual se va a lograr servir correctamente, esto trata sobre la retribución.

Procesos

En el mundo de la computación, los procesos zombie corresponden en síntesis, a fallas de códigos que mantienen tareas abiertas, aun cuando los programas padre han sido cerrados, trabajando de manera subyacente. Debido a lo anterior, estos drenan la energía y la capacidad de los sistemas computacionales, degradando la eficiencia del sistema total y parasitando de la batería, sin que esto se manifieste para el usuario como una causa directa. Cuando se trata de evaluar las condiciones de los equipos de trabajo, también debemos buscar estos procesos zombie que existen en nuestra organización y que afectan el rendimiento de los equipos de trabajo y, a través de ellos, la eficiencia total de nuestros sistemas. Se llaman zombie porque existen, pero no somos capaces de verlos a simple vista y se mantienen por automático, a pesar de la orden de cierre. De acuerdo al autor del libro “Herding Tigers: be the leader that creative people need”, Todd Henry y a Brene Brown, autor del libro “Daring Greatly: how the courage to be vulnerable transforms the way we live, love, parent and lead”, existen dos tipos de procesos zombie: las “reglas-fantasmas"⁴ y las “expectativas-trampa"⁵.

Las reglas-fantasma (Henry, 2018) son reglas invisibles que se autoimponen los subordinados sin una razón exacta, ya que no existe una disposición formal para su ejecución. Uno de los mayores y más comunes ejemplos de esto es que trabajar hasta tarde implica dedicación y mayor productividad. A pesar del término del horario de trabajo, muchos nos quedamos hasta más tarde, pues creemos que es un requerimiento y que salir a la hora acarrea un juicio implícito. De esta práctica, que se encuentra bastante arraigada en nuestra institución, se derivan distintas situaciones indeseadas. Por ejemplo, a mayor tiempo se tiende a ser menos eficiente, ya que se tiene la percepción que independiente de la producción el día de trabajo terminará tarde. El problema con las reglas-fantasma es que tienen una naturaleza inconsciente, por lo que es difícil luchar contra ellas, toda vez que se encuentran enquistadas en una percepción irracional de la realidad. Cuando sentimos que existen vacíos en la realidad, nuestra mente tiene la tendencia natural de completarlos, como una manera de eliminar la incertidumbre y tomar decisiones; sin este mecanismo no podríamos atravesar la vida, ya que cualquier decisión estaría sujeta a la falta de información. Esto es la piedra fundamental en que aparecen las reglas-fantasma, la ideación de un estándar que no tiene sustento en la evidencia. Por ejemplo, pensar que llegar mucho antes de la hora es mandatorio o estar siempre atento al celular para contestar, porque pensamos que es lo que nuestro jefe espera de nosotros. Aún mayor es el problema que se genera cuando comenzamos a utilizar estas reglas no escritas para traducirlas en indicadores de rendimiento, a través de cosas que nunca habían sido discutidas: ¿llega el subordinado antes que yo al trabajo? ¿Responde inmediatamente cuando le escribo después del horario? Con el tiempo, los subordinados se preocupan más en seguir estas normas que buscar eficiencia y efectividad orientada hacia el cumplimiento de las metas.

Las expectativas-trampa (Brown, 2015) son estándares que los subordinados desconocen de la organización, hasta que su no cumplimiento repercute en un llamado de atención o en la evaluación de desempeño. Las expectativas-trampas provienen de un análisis consciente. ¿De qué se trata esto? Son expectativas que los jefes tienen del trabajo de sus divisiones, departamentos, secciones, subordinados, etc., pero que no han sido comunicadas de manera efectiva. Los subordinados sólo se enteran de este estándar una vez que lo han violado de alguna manera, por lo que reciben una aclaración de su superior. Muchos jefes fallan en comunicar sus expectativas o traducir lo que está en su cerebro. Cuando esto ocurre, dejamos un amplio campo de expectativas-trampa, donde nuestros subordinados pueden caer. Debido a la forma en que estructuramos nuestros pensamientos, fallamos en ser claros con el grupo humano que trabaja con nosotros y asumimos que ellos deberían saberlo o tener un estándar de experiencias y conocimientos similares a los nuestros, conduciéndolos a las mismas conclusiones. La realidad es que esto no sucede casi nunca. En ocasiones no somos capaces de comunicar todas nuestras ideas, ya que no somos conscientes de que estas ideas existen hasta que nos topamos con alguien que falla en estar a la altura, detonándolas. Debemos considerar estas limitaciones humanas y la posibilidad que, en general, las personas no quieren incumplir los estándares, sino que lo hacen de manera involuntaria. Cuando sucede, puede que la responsabilidad esté de nuestro lado de la cancha.

Debido a que los seres humanos no han desarrollado la capacidad de leer la mente, el hecho de que existan diferentes experiencias y lecturas de la realidad, genera que los subordinados estén destinados a violar/activar alguna de estas condiciones peligrosas ya nombradas. Si bien ellos pueden buscar activamente la clarificación del superior, la responsabilidad por evitar y mejorar el ambiente laboral siempre recae en quienes tienen el privilegio de mandar, ya que sólo los líderes tienen el poder de orientar su equipo y cerrar los procesos-zombie, con el objetivo final de no desgastar innecesariamente la organización. El truco para dar una solución a este problema inherente es no ahorrar en comunicación horizontal y vertical. Una buena práctica es observar comportamientos del grupo que no causen sentido y preguntarles el ¿por qué se está haciendo? De esta manera, a través de guiar sus respuestas y razonamiento se puede modificar estas experiencias indeseadas. Otra buena práctica es modelar los comportamientos con el ejemplo, siempre y cuando se indique previamente que se está haciendo con este fin, lo que puede abrir la confianza para romper con los procesos fantasma remanentes en la organización.

Finalmente, dejar planteado para un futuro artículo que, dado que todo lo que se ha escrito tiene como objetivo final la entrega de un producto a un cliente, es interesante cuestionarse cuál es el producto y quién es el cliente de la Armada de Chile. Con esto claro, podemos comenzar a plantearnos las preguntas pertinentes de eficiencia y efectividad. De la misma manera, como decía James Hunter en su libro La Paradoja, reorientar nuestra pirámide hacia quienes interactúan con el producto y el cliente, utilizando las herramientas que la institución pone a nuestra disposición para servir, proveer y exigir, en beneficio de nuestra patria.

En definitiva, de todo lo que se ha esbozado en este escrito, podemos concluir en primer lugar que el ambiente tiene un impacto radical en el desempeño de los seres humanos. Por eso debemos plantearnos y evaluar permanentemente si las condiciones que estamos ofreciendo son las óptimas para alcanzar los objetivos que queremos. Sólo la imaginación es el límite para encontrar maneras ingeniosas que motiven y hagan sentir a gusto a nuestros subordinados. Es esta la segunda conclusión: el jefe es el único responsable de moldear y adecuar ese espacio de trabajo. Tercero, dentro de la organización se requiere buscar especialmente aquellas reglas y expectativas que generan una trampa para el equipo, toda vez que provienen principalmente de una falla en la comunicación. Cuarto, los procesos zombie son inherentes a los sistemas y deben ser atacados regularmente; la mitigación se logra a través de la confianza, comunicación y medidas proactivas para no permitir que afecten sustancialmente la misión. Quinto, tan importante como el tiempo que utilizamos en establecer metas de los equipos es cuestionar aquellos procesos que no aportan. Finalmente, cualquier persona que se encuentre a sí misma en una posición de liderazgo debe saber que se manda para servir y no para ser servido. Los elementos que se ponen a su disposición (personal y material) son para obtener la máxima eficiencia en el cumplimiento de los objetivos propuestos. Por lo anterior, no se debe dejar nunca de buscar el perfeccionamiento en el funcionamiento de nuestros equipos de trabajo.

Bibliografía

1. Brown, B. (2015). Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. Avery Reprint.
2. Henry, T. (2018). Herfing Tigers: Be the Leader that Creative People Need. Portfolio.
3. Hunter, J. (2013). Paradoja: Una relato sobre la verdadera escencia del liderazgo. Madrid, España: Editorial Empresa Activa.
4. Sinek, S. (04 de Agosto de 2018). YouTube. Obtenido de Noah and the Four Seasons: https://www.youtube.com/watch?v=YT0NvR3eHE8