Tal vez uno de los mayores conflictos que toda organización debe enfrentar es la disputa entre los principios de innovación y conservación, lo que se ve reflejado en la aversión al cambio. Esto es realmente importante cuanto más grande, complejo y permanente es dicho organismo, como el caso de las instituciones de las fuerzas armadas. La innovación satisface las necesidades organizacionales de manera eficiente y la conservación mantiene las estructuras que moldean la institución y dan forma a la cultura organizacional. Estas últimas son rutinariamente modificadas y transformadas por la innovación. Entonces, ¿qué hacer?

Corría el año 1880 en la República de Transvaal.¹ Se enfrentaba el ejército del imperio británico contra los Voortrekker, granjeros de ascendencia holandesa, en el conflicto que sería conocido posteriormente, como las guerras de los boers. La pieza clave en la victoria británica fue la artillería ligera, explotando la movilidad gracias al empleo de caballos como fuerza de propulsión. Fue en este tiempo que la artillería movilizada se forjaría un prestigio de eficiencia, rapidez y resultados que perduró por décadas.

Regimiento ligero de artillería 1880.

Año 1940 en Gran Bretaña. El armamento, de todos los tipos y calibres, es escaso; se viven las horas más oscuras de la batalla de Inglaterra, cuando Winston Churchill pronuncia su afamado discurso² de agradecimiento a los pilotos de la Royal Air Force (RAF). Después de la caída de Francia y la desastrosa retirada de Dunquerque, Inglaterra empleaba todo medio disponible para defender su territorio, animados por las palabras de su primer ministro. En este escenario, la artillería ligera, custodia de su glorioso pasado, instaló sus montajes en camiones para cumplir el rol de baterías costeras móviles, en salvaguardia de una posible invasión alemana, planificada en el marco de la operación León Marino.

Después de honrosas acciones de combate, el comandante del regimiento 409th de artillería ligera, coronel del ejército británico Oliver Smith, tenía la impresión que la cadencia de fuego de sus baterías podía mejorar. Luego de algunos días, decidió contratar un ingeniero experto en análisis de movimiento para que sugiriera acciones que, simplificando los procedimientos de disparo, mejorara la eficiencia de fuego. El experto, pasó unas horas observando las prácticas de artillería e, intrigado por algunos aspectos que no comprendía, decidió fotografiar el movimiento completo de los cinco servidores de la batería mediante un novedoso sistema de captura cuadro a cuadro. Sin mediar demora, esto se llevó a cabo el día siguiente; se tomó registro considerando los procesos de carga, adquisición, apunte y disparo. Cuando el experto se sentó a analizar las fotografías obtenidas, pasó la secuencia un par de veces y notó algo que llamó su atención: dos miembros de la batería, instantes antes de disparar, dejaban de hacer todo lo que estaban haciendo y adoptaban la posición firme por un intervalo que se extendía durante todo el movimiento de disparo del cañón, incluyendo el retroceso y vuelta en batería del montaje. Convocando al coronel Smith, le enseñó la fotografía y consultó respecto de este extraño movimiento que, claramente, no aportaba a la eficiencia. El oficial no tuvo una respuesta inmediata para esta interrogante. Confundido, el coronel pidió ver el cuadro una vez más.

Ah! –dijo cuando hubo lo hubo descifrado– ya lo sé. ¡Ellos están sujetando los caballos! (Morison, 2016).

Si el lector lee nuevamente la última línea de la historia, comprenderá que, a pesar de no tener caballos tirando los cañones, los sirvientes mantenían esa vieja costumbre; no eran capaces de separarse de ese procedimiento innecesario, siguieron entrenando de la misma manera que lo hacían el siglo XIX, mucho después que el último caballo hubiera dejado el regimiento, incapaces de diferenciar aquello que era ineludible de lo que no lo era. Esta historia, basada en hechos reales, refleja la incomodidad del ser humano de adaptarse a condiciones cambiantes. Esta tendencia, aparentemente involuntaria, sirve a las personas como mecanismo de protección inmediato contra el shock que produce la modificación de la rutina; es la reticencia a cambiar y la tozudez de continuar con los mismos hábitos familiares en circunstancias distintas, a pesar de que estos sean incongruentes con la realidad. Este es un problema que la mayoría de estructuras militares tienen.

Batería de artillería ligera 1941.

La vorágine de las actividades diarias no permite la reflexión respecto de los procesos de las organizaciones. Se pasa de un objetivo a otro, permanentemente tachando actividades de la lista de cosas por hacer: se siguen las órdenes diarias, las actividades de la guía semanal, se asumen tareas extraordinarias para cumplir con las expectativas del mando, se cambia de objetivos en la medida que los comandantes cambian sus prioridades, se asumen responsabilidades para cumplir la misión y se improvisa para corregir errores en procesos de planificación, falta de coordinación o equivocaciones. Sin embargo, ¿qué momento está destinado para detenerse y reflexionar sobre aquellas cosas innecesarias que se deben eliminar? ¿Qué mecanismo ha instituido la organización para verificar el eficiente funcionamiento en pos del cumplimiento del objetivo?

La cultura militar se enorgullece en tratar de hacerlo todo, difícilmente podría ser de otra manera: la impronta para cumplir con la misión a toda costa se impregna en los procesos militares desde la formación en las escuelas matrices. “Desde hoy queda eliminada de nuestro vocabulario la palabra imposible” diría el almirante Cochrane concluida la hazaña, contra toda expectativa, de la toma de los fuertes de Valdivia y Corral. Sin embargo, este ímpetu se propaga, incluso, a aquellas cosas por las que ya nadie se preocupa realmente y que en ocasiones son contraproducentes con los objetivos. Seguramente el lector conoce lo que se menciona, ya que lo ha vivido como experiencia propia: ese informe, reporte, mensaje o tantas otras cosas que no son realmente importantes y que; sin embargo, absorben el desempeño diario. Además, estos procesos consumen recursos, tiempo y energía de la organización, oponiéndose al eficiente cumplimiento de los roles y objetivos.

Andy Stanley (2003), estudioso del liderazgo, propone en el libro Next Generation Leader que, a la hora de liderar, los cuestionamientos que se hace uno mismo son tan importantes como las respuestas que da. Una de las preguntas que propone, en otro de sus libros, es cuestionarse rutinariamente: ¿en qué lugar de la organización se está derrochando energía? Los esfuerzos se pierden, normalmente, al mantener en la rutina organizacional actividades que no son necesarias para el cumplimiento de la misión. El líder debe observar deliberadamente las acciones de su grupo de trabajo, identificando aquello que no aporta directamente al cumplimiento de los objetivos particulares, trazados en el proceso de planificación estratégica. Al realizar esta práctica de manera regular se puede re invertir esfuerzos, tiempo y dinero en aquellas cosas que sí lo son.

El verdadero conflicto, se presenta para aquellos que tienen el privilegio y la responsabilidad de mandar. La obligación de priorizar, inherente a la actividad de mando en cualquier tipo de estructura, incluye la necesidad de sacar el máximo provecho a los recursos asignados y, consecuentemente con lo descrito en los párrafos anteriores, no hacer aquellas actividades que restan eficiencia. Sin embargo, nadie quiere ser el líder que “ponga la proa” y diga que realizar una determinada actividad no es importante; mucho menos justificarla como contraproducente a los objetivos organizacionales. Especialmente, porque inevitablemente mientras se le dice al superior que no, hay otros que dirán que si.

Desde el punto de vista institucional, evitar la realización de actividades innecesarias se puede confundir con un problema de actitud: con una falta de voluntad para sacar adelante tareas complejas. La ley de conservación de la materia postula que, “en la naturaleza nada se crea o se destruye, sólo se transforma” (Pomper, 2013), es así como por cada actividad que se realiza, se paga un costo y el hecho de sobrecargar la estructura (administrativa y operativa) tiene repercusiones sobre los recursos y, especialmente, sobre los subordinados. Cuando el sistema no es capaz de eliminar aquellos procedimientos inservibles, aún cuando se incorporan otros acorde a la tecnología, en la práctica se degradan las capacidades de la organización, afectando el desempeño en el plano personal, profesional, administrativo y operativo. Las repercusiones de continuar obtusamente sujetando los caballos, son días laborales más allá de la jornada establecida, bajo rendimiento y compromiso, personal desmotivado, matrimonios infelices, tareas mal ejecutadas, pérdida de integridad y ética laboral, falta de orgullo por la actividad que se desarrolla, etcétera.

A modo de ayuda, cuatro herramientas que pueden ser utilizadas en organizaciones jerarquizadas para minimizar este efecto, las principales bajo un prisma top-down. La primera, es el empleo del sistema de dirección por misiones (Cardona & Rey, 2001), que implica conocer la misión particular del grupo que se lidera y la forma en que esta afecta el objetivo general de la organización, en su conjunto, orientando efectivamente sólo aquellas actividades que aportan taxativamente a la consecución de la tarea encomendada. La segunda, implementar y publicar un listado de cosas que ya no haremos, especificando aquellas que se han identificado que no aportan al objetivo. La tercera, cada vez que se quieran implementar nuevas actividades o iniciativas, hacer el ejercicio mental de verificar el costo de hora-hombre comprometido y, si corresponde, considerar que se deberá solicitar al superior el recurso humano necesario para satisfacerlo: si no parece justificable ante el superior, ¿qué nos hace creer que podemos justificarlo frente a nuestros subordinados? Por último, para quienes cumplen funciones de asesoraría más cerca al nivel gerencial y bajo una lógica bottom-up, forzar el establecimiento de prioridades semanales que permitan enfocar, adecuadamente, los esfuerzos y, de esta manera, evitar las semanas de 100 horas. Estas herramientas, y quizás muchas más que pueden ser elaboradas, deben ser identificadas en todos los niveles, de manera de generar procesos eficientes, retroalimentados por lógicas 360°, que permitan tener una organización orientada correctamente a cumplir con la misión, controlando que en esto, no se transgredan los valores, principios y tradiciones, a veces formadores, de las instituciones.

Para aumentar la productividad, muchas veces hacer menos es hacer más.

El año 2008, en un artículo de la prestigiosa revista Harvard Buisness Review se recomendaba a todos aquellos en posiciones de liderazgo usar la misma cantidad de tiempo que se emplea en invertir, en desinvertir (Mankkins, 2998). Es más, el artículo hace referencia expresa a fomentar estos procesos como método para aumentar la eficiencia de la empresa, aludiendo que las firmas más exitosas de Wall Street no son las que mejor invierten, sino las que eficientemente son capaces de deshacerse de aquellas posiciones innecesarias. Otra herramienta organizacional que se concluye del artículo, es contar con un grupo especializado para esta actividad, de manera de asegurar que dicho proceso reciba la misma atención que aquellos de iniciativa constructiva. Esto no puede materializarse sin consumir recursos y, ya que es necesario priorizar, se recomienda encarecidamente, dada su importancia e impacto final en la organización, seleccionar al personal más capaz para desempeñarse en estas tareas.

Cuando se logra dejar ir los caballos y desinvertir en aquellos procesos innecesarios que drenan la energía de la institución, quienes tienen posiciones de liderazgo descubren que la organización está en una mejor posición para realizar aquellas actividades que realmente importan. Los mandos no tienen que lidiar con el agotamiento que acompaña esas semanas exhaustivas de trabajo, los subordinados sienten que la organización realmente se preocupa y la productividad final se incrementa.

Apenas habían salido las palabras de su boca, el coronel Smith comprendió inmediatamente lo ridículo que debía parecer su respuesta para el experto. La modernidad había llegado a su unidad y era necesario dejar atrás las viejas costumbres si lo que pretendían era ganar la Batalla de Inglaterra. Y así lo hicieron.

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Lista de Referencias:

1. BOSSENBROEK, M. (2018). The Boer War. Londres: Penguin Random House. 
2. CARDONA, P., & REY, C. (2001). Dirección por Misiones. DEUSTO. 
3. CHURCHILL, W. (2003). Never Give In!: The Best of Winston Churchill’s Speeches. San Diego, California, Estados Unidos: Hyperion.
4. MANKINS, M. D.-M. (Octubre de 2008). How to Best Divest. (H. U. Press, Ed.) Obtenido de HBR: https://hbr.org/2008/10/how-tobest-divest 
5. MCKINSTRY, L. (2014). Operation Sea Lion. Londres. 
6. MORISON, E. E. (2016). Men, Machines and Modern Times. Londres, Inglaterra: MIT Press Cambridge Massachusetts. 
7. NAVAL, C. D. (28 de abril de 2007). cornav. Obtenido de Placa Cochrane: www.cornav.cl/reserva-naval/placa-cochrane 
8. PARKINSON, C. N. (1957). Parkinson’s Law, and Other Studies in Administration. Houghton Mifflin. Londres: Houghton Mifflin. 
9. Point, M. I. (04 de Abril de 2018). In Defense of the Military Bureaucrat. Obtenido de MWI: https://mwi.usma.edu/defense-militarybureaucrat/ 
10. POMPER, P. (2013). Lomonosov and the Discovery of the Law pf the Conservation of Matter in Chemical Transformation. Ambix, 119 - 127. 
11. STANLEY, A. (2003). Next Generation Leader. Nueva York: Multinomah. 
12. STANLEY, A. (2006). Better Decisions, Fewer Regrets. 5 Questions to Help you Determine Your Next Move. New York: Multinomah.