La Armada de Chile está compuesta por cerca de 26.000 hombres y mujeres, con más de 150 unidades navales y aeronaves del más diverso tipo distribuidos a lo largo del territorio nacional, tanto continental como insular, además de otras partes del mundo, operando frecuentemente en duras y complejas condiciones ambientales.

Los buques de combate de superficie y submarinos de la Marina se encuentran dentro de los sistemas más complejos operados por el hombre, como lo expresara el profesor Juan Carlos de la Llena¹, en el trabajo de evaluación social y económica de la renovación de la flota de superficie de la Armada de Chile, indicando que una fragata, por su complejidad es un “sistema de sistemas”. Sin embargo, ninguna es idéntica a otra. Las dotaciones que las operan dependen a diario de que estas unidades y sus capacidades sean sostenidas a lo largo de su ciclo de vida, y por otra parte, de que se tenga las competencias para realizarlo, lo que agrega un grado de complejidad mayor. Es responsabilidad de la logística institucional que este sostenimiento sea efectuado en cantidad, calidad y oportunidad.

En la actualidad, la logística es del tipo planificada, basada en gestión documental, lo que involucra documentos y reportes en una multiplicidad de formatos, la que es difundida a través de diversos sistemas y almacenada en otros tantos tipos de repositorios, en algunos casos obsoletos o difíciles de mantener, siendo manejada mucha de esta información en base a papeles, lo que presenta un riesgo de inconsistencias.

Es en esta realidad que la necesidad de mirar y avanzar hacia las oportunidades que nos brinda el mundo, donde el fenómeno de la Transformación Digital (TD) ha irrumpido para transformar las cadenas de valor de las organizaciones, generando cambios en la forma en que hacemos las cosas, aportando eficiencia, interoperabilidad, accesibilidad, seguridad y, por sobre todo, decisiones oportunas y sustentadas en datos confiables.

El presente artículo busca presentar, a partir de una mirada desde la logística naval, qué es la transformación digital, qué pasa en otras organizaciones de Defensa en el mundo y cómo nuestra Institución podría avanzar para disminuir la brecha existente, abordando algunos puntos en los que se debería poner atención.

Transformación digital

Estamos viviendo una era en que el desarrollo y los cambios tecnológicos muchas veces superan nuestra capacidad de asimilación y evolución. En particular, la realidad es que las capacidades basadas en datos, en lo cotidiano, están cambiando la forma en que nos comunicamos, vivimos y trabajamos. (MoD, UK, 2021). En este contexto, la Ley N°21.180, conocida como Ley de Transformación Digital del Estado, busca una modernización de los procesos administrativos de los órganos de éste. Pero qué es realmente la Transformación Digital (TD) y cómo nos afecta en el ámbito de la Defensa.

La TD, término en auge y que basta con mirar sus tendencias de búsqueda en Google (ver fig. 1) para ver cómo ha ido creciendo el interés a través de los años, es definida por varios autores como un proceso que mediante el uso de tecnologías digitales sustentan mejoras importantes al negocio (Reis, Amorim, Melão, & Matos, 2018; Verhoef, y otros, 2021), que permite construir nuevos modelos de negocios, procesos, softwares y sistemas (Schwertner, 2017), cambiando las estructuras organizaciones y conceptos de administración con el fin de aumentar la productividad y la creación de valor (Matt, Hess, & Benlian, 2015). Para el caso específico de Defensa esto se traduce en, a partir de los datos y tecnologías, cambiar la forma en que se diseñan, desarrollan, entregan, operan y sostienen sistemas de alta complejidad en un escenario altamente cambiante (Zimmerman, Gilbert, & Salvatore, 2019), tratando a los datos e información como un sistema de arma más (DoD, US, 2020), de manera tal que tomemos mejores decisiones respaldadas por información confiable obteniendo una ventaja competitiva y militar, (MoD, UK, 2021).

En síntesis, usar la tecnología digital, de manera que permita obtener una ventaja competitiva en nuestro quehacer. Sin embargo, aparece la interrogante de si es suficiente la implementación de nuevas tecnologías como solución. La respuesta inmediata a esto es no, pues no se trataría de tecnología sin sentido. En efecto, en 2019 el 70% de todas las iniciativas de TD no alcanzaban sus objetivos por este error (Tabrizi, Lam, Girard, & Irvin, 2019). Sin duda la barrera más grande para la TD hoy es la cultura organizacional, no la tecnología rezagada o la falta de ésta (Bean, 2020). La TD involucra cambios en áreas claves de las organizaciones, afecta productos (para el caso de empresas) y procesos, como también las estructuras organizacionales y los conceptos que se emplean en la administración (Matt, Hess, & Benlian, 2015). La tecnología es una pieza más dentro de un complejo puzle que debe ser resuelto por las organizaciones que buscan mantenerse competitivas en un mundo digital, pues lo que se busca es alterar las cadenas de creación de valor, de integrar lo digital al “ADN” de la organización. No es hacer lo mismo mejor y más rápido, se trata de hacer mejores cosas y, por tanto, debido al impacto, debe existir un liderazgo digital y compromiso del más alto nivel (MoD, UK, 2021; Westerman, Your Company Doesn’t Need a Digital Strategy, 2017; Westerman, Bonnet, & McAfee, The nine elements of digital transformation, 2014; Vial, Understanding digital transformation: A review and a research agenda, 2021; Tabrizi, Lam, Girard, & Irvin, 2019).

Estrategia y procesos

Normalmente la TD se compone de tres fases incrementales, que dependen del nivel de “madurez digital” que posee una organización, como se señala en (Verhoef, y otros, 2021). Estos son, en orden incremental:

O    Digitalización de los datos e información, que consiste en codificar la información análoga en digital de manera tal que los computadores puedan almacenarla, procesarla y compartirla. Esto se ejemplifica típicamente con la digitalización de la documentación, lo que por sí sólo no cambia o crea las cadenas de valor.

O    Digitalización de los procesos, que es cómo las Tecnologías de la Información (TI) son o pueden ser usadas para alterar los procesos existentes. Normalmente esto involucra la creación de nuevas estructuras técnico-sociales con artefactos digitales, que no son posible sin la tecnología digital. Se busca la optimización de los procesos existentes.

O    Transformación Digital, fase de mayor profundidad. Describe un amplio cambio en la organización que la lleva a cabo, al producirse el desarrollo de nuevos modelos de negocio obteniendo una ventaja competitiva

Este proceso de transformación no debe verse como un proyecto tecnológico aislado. Por el contrario, debe ser visto más como un viaje de transformación continuo donde el trayecto es tan importante como el destino (Vial, Understanding digital transformation: A review and a research agenda, 2021). Es por ello que, al igual que en cualquier travesía, se hace necesario contar con una hoja de ruta que nos permita establecer un estado final deseado y podamos medir continuamente nuestro progreso contra objetivos realizables, alineando recursos y personas. (Redman & Davenport, 2020). A esta hoja de ruta se le denomina Estrategia de Transformación Digital (ETD).

La ETD es el desarrollo de un concepto central que permita la coordinación, priorización e implementación de la TD en la organización. Tiene su foco en los procesos de la organización holísticamente, alineando las estrategias de TI y todas las otras estrategias organizacionales y funcionales (Matt, Hess, & Benlian, 2015). Debido a esta visión transversal, hace necesario realizar cambios a la forma en que educamos y capacitamos a nuestro personal, ya que debemos llevarlos hacia una realidad digital. Además de clases tradicionales contar con enfoques tipo “aprender haciendo”, educación continua y otros métodos de aprendizaje novedosos como los MOOC² (Ebert & Duarte, 2018), pues las organizaciones requieren construir las habilidades requeridas para implementar su estrategia (Kane, y otros, 2015). La mejor alternativa para estos efectos es confiar en las personas de la organización, dado que poseen el conocimiento íntimo de qué funciona y qué no lo hace en su trabajo a diario (Tabrizi, Lam, Girard, & Irvin, 2019).

Qué pasa en defensa a nivel internacional

El año 2018, el entonces Secretario de Defensa de Estados Unidos de Norteamérica (EE.UU.), James N. Mattis, acaparó titulares al expresar que ”la Inteligencia Artificial (I.A.) podría cambiar la naturaleza fundamental de la guerra”, una premisa innovadora que podría alterar los principios de la guerra y siglos de pensamiento militar (Heller, 2019). En esta misma línea, durante la conferencia WEST 2020, el Comandante del Comando Naval de Sistemas de Guerra de Información (NAVWAR), Contraalmirante Christian Becker, señaló que para la Armada de EE.UU. (USN) era esencial la innovación para mantener y aumentar la existente ventaja militar en los ambientes de información, explorando diferentes iniciativas que permitan aumentar la eficacia, eficiencia y seguridad, incluyendo ingeniería digital, I.A. y ciencia en datos (US NAVY, 2022).

De manera similar, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América (DoD) generó su estrategia de datos y modernización digital donde, sin duda, el cambio más significativo fue pasar del paradigma de “la necesidad del saber” (retención de información) a la “responsabilidad de proveer” (compartir información). Así, bajo la premisa de que todos los datos deben estar disponibles para el uso de todos los individuos y entidades autorizadas, busca ser una organización que toma sus decisiones centrándose en los datos. Lo anterior no solo sustenta los procesos de toma de decisiones sino la forma en que se diseñan, entregan, operan y sostienen los sistemas de alta complejidad en un escenario altamente variable. Los datos deben ser visibles, accesibles, entendibles, relacionados, confiables, interoperables y seguros (DoD, US, 2020). Una imagen que sintetiza de mejor forma esta estrategia puede verse en la fig. 2.

El Ministerio de Defensa de Reino Unido (MoD) pretende que todos en Defensa tengan las habilidades digitales para manejar la tecnología, que sus procesos sean agiles y optimizados y que cuenten con los datos en la cantidad y forma correcta para explotarlos. Definen como componentes críticos a las personas, los procesos, los datos y la tecnología, sobre los cuales se sustenta el gran Sistema de Sistemas que es Defensa, donde los datos pasan a ser un activo estratégico (MoD, UK, 2021). Un ejemplo concreto de esta política es la iniciativa NavyX³,  impulsada por la Marina Real Británica, y que busca ser un acelerador de autonomía y letalidad que permita desarrollar, probar y desplegar tecnología de vanguardia sobre el agua, bajo el agua y en el litoral, transformando exponencialmente a la Marina, su personal y capacidades.

La OTAN va en la misma senda. Un ejemplo de esto el NATO Warfighting Capstone Concept (NWCC), que consiste en la visión de cómo los Aliados deben desarrollar sus capacidades militares con la finalidad de mantener la ventaja para los próximos veinte años (NATO, 2020). Esta realidad digital se ha confirmado en la guerra en Ucrania; el Jefe del Comando Aliado de Transformación Digital, General Philippe Lavigne, en una entrevista a “Le Monde” señaló: ”La OTAN necesita acelerar la integración de las tecnologías ciber, espaciales y de información en sus operaciones”, “…, eso, requiere tecnologías digitales” (Pietralunga & Vincent, 2022).

Armada de Chile. presente y futuro

Avanzar en la TD es un viaje no exento de desafíos e inconvenientes. Es complejo, demandante en tiempo, en el desarrollo de los procesos, requiriendo de una visión, estrategia y una hoja de ruta para planificar, seleccionar e implementar aquellos procesos y tecnologías que permitan satisfacer esa visión en forma exitosa (CIMdata, 2020). La Armada de Chile en enero de 2021 publicó una directiva de la Comandancia en Jefe de la Armada disponiendo las medidas necesarias para materializar la Transformación Digital a nivel institucional, buscando abarcar más que solo las transacciones, ampliando la visión a los procesos, siendo la Dirección General de los Servicios de la Armada la encargada de liderar este desafío.

Algunos ejemplos de cómo se está implementando esta política institucional son los proyectos de construcción naval como el rompehielos “Oscar Viel” y los buques multipropósito de transporte anfibio del proyecto Escotillón IV, los que tienen considerada la sensorización⁴ de sus sistemas y herramientas para el análisis de estos desde su concepción. Otras iniciativas como el Proyecto Vigilum⁵ buscan mejorar la conciencia situacional marítima por medio del análisis de datos y uso de sensores distribuidos. Pero, tal como se ha señalado, la TD no son proyectos aislados y, por lo tanto, deberíamos usar la experiencia internacional con la finalidad de encontrar aquellos elementos que permitan orientar el desarrollo futuro para convertirnos en una institución ágil que sustenta sus decisiones en los datos.

La logística naval

La TD en la Logística Naval requiere la existencia de un Hilo Digital⁶ de información respecto de las unidades a ser apoyadas y de un Gemelo Digital⁷ de cada unidad a ser apoyada disponible y con datos actualizados prácticamente en tiempo real (CIMdata, 2020).

En esta realidad, y pretendiendo mirar los pasos necesarios que la Armada de Chile debiese tomar para enfrentar este proceso, es factible suponer impactos en los siguientes ámbitos:

Organizacional: Un aspecto clave consiste en la gobernanza de los datos en la organización que quiere abordar la realidad de la TD. La gobernanza de los datos debiera ser un puente que permita traducir una visión estratégica reconociendo la importancia de los datos para la organización y codificándola en prácticas y lineamientos que soportan las operaciones, asegurando que sea útil a los usuarios (Vial, Data Governance in the 21st. Century Organization, 2020)

Teniendo los datos como elemento central, se debe abordar el cómo están y cómo se construyen de forma normalizada y estandarizada, lo que hace necesario contar con directivas que regulen esto a través de toda la organización. Con este propósito, se ha visto que en algunas organizaciones se ha creado el Oficial Jefe de los Datos (Chief Data Officer) (Bean, 2020). Es por ello que para nuestra organización se estima esa función la podría cumplir una nueva organización de carácter técnico, pudiendo estar basada en el actual Centro de Informática y Computación de la Armada, cuyo propósito central sea la gestión de los datos, tanto desde el punto de vista normativo como de control, recorriendo en forma transversal a toda la organización y ubicada en una posición intermedia que permita vincular la estrategia con la gestión diaria de operaciones (Vial, Data Governance in the 21st. Century Organization, 2020).

La implementación de procesos empleando transacciones automatizadas necesariamente obligará a reestructurar las organizaciones de acuerdo con cómo fluye la información y los datos asociados, objeto se pueda capitalizar la mayor agilidad que esto implica. En muchos casos, estos nuevos procesos pueden diferir significativamente de los que están actualmente en uso, lo que implicará sacar ventaja de nuevas tecnologías, como también reingenierizar los procesos empleados en las últimas décadas (CIMdata, 2020).

Sistemas de Información: Aprovechando la realidad de datos contenidos en el ERP SALINO, que prácticamente todos los sistemas mayores que componen las unidades navales cuentan con sensores para monitorear su funcionamiento, además de contar con una carretera de información como es la red WAN Armada, es factible pensar que la Institución cuenta con los elementos básicos para implementar el Hilo Digital de Datos. Si a lo anterior se suma la posibilidad de incorporar algoritmos y modelos que utilicen estos datos, con la finalidad de evaluar dinámicamente cada sistema, permitirá tomar decisiones sobre ellos, sustentándonos en datos confiables, los que agregándose a lo largo del tiempo permitirán contar con un mejor conocimiento de los sistemas y cuando sea posible, predecir fenómenos antes de que se produzcan. Contar con una imagen hoy de lo que podría producirse mañana nos permite una mejor planificación y empleo de los recursos.

En la medida que esto se replique en diferentes sistemas de plataforma, sensores y armas, más cerca se estará del “Gemelo Digital” de la unidad y, por consiguiente, de una gestión logística basada en datos (fig. 4).

Competencias: La TD requiere tanto de tecnología y datos como de personas. Para poder explotar y exportar todo lo que significa un modelo de gestión digital requiere que quienes interactúan con este el desarrollen y asimilen competencias digitales.

A nivel institucional, al igual que en nuestra sociedad, existe la fortaleza que las generaciones jóvenes ya son parte de esta era digital, siendo un mayor desafío incorporar a esta realidad a los niveles superiores de la organización. Se requiere fomentar ambientes en que el personal pueda encontrar los caminos para explotar los medios tecnológicos en cada ambiente de desempeño. (UK_MoD, 2021)

Lo expresado en el párrafo anterior implica la generación de masa crítica para que, por una parte, permita guiar el trabajo al interior de diferentes organizaciones dependientes de la Armada en los ámbitos de Ciencia de Datos, Ciencias de la Computación y Tecnologías de la Información, además de constituirse como interlocutores válidos ante otras organizaciones del Estado u otras Marinas en temas de transformación digital.

Por otra parte, en el ámbito de gestión de competencias de personal, obliga a revisar los procesos de educación, haciendo uso de nuevas herramientas que permitan a los futuros especialistas, nativos digitales, incorporarse a una marina en que su gestión está centrada en los datos.

Conclusiones

O    La transformación digital es una realidad que ha sido abordada desde la perspectiva de la defensa desde su más alto nivel en organizaciones como el DoD, MoD, OTAN, por cuanto uno de los elementos clave para el éxito es el liderazgo que permita impulsar y sostener los cambios necesarios dentro de la organización.

O    La generación de competencias en las áreas de ciencia de datos, ciencias de la computación y tecnologías de la información son fundamentales para permitir la implementación y desarrollo de herramientas que permitan la anhelada Transformación Digital. El capital humano que se forma permite, adicionalmente, generar interlocutores con el resto de las instituciones del Estado que trabajan en estos mismos desafíos.

O    Junto a la gestión de los datos y la tecnología, la gobernanza y cultura digital de la institución constituyen elementos clave para poder avanzar en la adecuación organizacional que permita incorporar las herramientas que brinda la transformación digital en el ejercicio cotidiano de las actividades.

O    La Armada de Chile cuenta con los elementos base que le permitan establecer un Hilo Digital de Información y el levantamiento de Gemelos Digitales en problemas asociados a la gestión de los activos, estimándose necesaria la implementación de una organización equivalente al Oficial Jefe de Datos del ámbito empresarial.

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