A Confucio (470 a. de C.) se le atribuye el proverbio que dice “dale un pescado a un hombre y comerá un día, enséñale a pescar y comerá siempre,” una joya de la sabiduría milenaria que frecuentemente se asocia a la caridad, a la educación o al desarrollo de herramientas técnicas. Nunca sabremos si Confucio pretendió referirse al pensamiento como a algo que ayudaría a mantener la despensa llena, pero una de las bondades de este tipo de citas es que su amplitud permite distintas interpretaciones.

Así, enseñar a pensar con propósito entrega herramientas para identificar correctamente los problemas que podríamos enfrentar y encontrar soluciones integrales basadas en el razonamiento y buen juicio; lo anterior, en el caso de las instituciones militares, cobra gran relevancia, toda vez que los problemas complejos a los que se podría ver enfrentado un comandante cada vez abarcan más variables y pueden presentarse tanto en operaciones de guerra, como en operaciones de tiempo de paz. Este pensamiento con propósito es lo que conocemos por pensamiento crítico y es fundamental para que los futuros comandantes resuelvan problemas militares complejos y traduzcan las soluciones en órdenes claras y precisas.

El presente trabajo tiene como propósito establecer la necesidad e importancia de potenciar tempranamente el pensamiento crítico en el desarrollo de las competencias de un oficial de marina, a la vez que advertir los aspectos institucionales e individuales que están dificultando formar tomadores de decisiones acorde a la complejidad de los problemas militares operativos que enfrentan las organizaciones militares en la actualidad. Para ello, en primer lugar, se buscará entender el significado de pensamiento crítico en base a las habilidades que se le asocian y la forma errónea en que muchas personas lo entienden; en segundo lugar, se revisarán los problemas militares a los que se enfrentan los comandantes en la actualidad y su relación con las habilidades de pensamiento crítico; luego, se relacionará los procesos educacionales, la cultura organizacional y el interés individual, con las dificultades para un adecuado desarrollo del pensamiento crítico y, finalmente, se concluirá la importancia que tiene el pensamiento crítico para los oficiales del siglo XXI.

Cuando las definiciones complican

Quizás una de las primeras dificultades al hablar de pensamiento crítico está en entender de qué estamos hablando. Una simple búsqueda de la palabra “crítico” en el diccionario de la Real Academia Española arroja 13 acepciones, de las cuales todas las que se relacionan con la mente humana tienen una connotación negativa, entre ellas, “inclinado a enjuiciar hechos y conductas generalmente de forma desfavorable” (RAE, 2020) y “ataque verbal o comentario negativo” (RAE, 2020). Si, en cambio, introducimos en el motor de búsqueda la palabra “criticar”, el significado se reduce a dos: “analizar pormenorizadamente algo y valorarlo según los criterios propios de la materia de que se trate” (RAE, 2020) y “hablar mal de alguien o de algo, o señalar un defecto o una tacha suyos” (RAE, 2020). En este caso, afortunadamente, por lo menos la que se refiere a analizar y valorar se acerca más al espíritu positivo del concepto, aunque la otra sigue marcando la idea negativa.

Lo primero, entonces, es aclarar que el pensamiento crítico es positivo y orientado a un propósito; trata de resolver problemas empleando argumentos válidos, razonamiento, buen juicio, analizando, concluyendo y mejorando el pensamiento propio a través de iteraciones de lo anterior. Repasando todo esto, tal vez crítico sea una palabra algo desafortunada para poder comprender el verdadero significado del concepto.

Otro aspecto importante es entender que el pensamiento crítico es auto dirigido; es decir, es del individuo y no de cómo ese individuo ve a los demás. No se trata de desmenuzar y hacer pedazos un artículo como este buscando sus errores de forma y fondo, salvo que el que lo haga sea el mismo autor tratando de perfeccionar su artículo original, corrigiendo sus propios errores e incorporando mejores conclusiones luego de un razonamiento más profundo. No se trata de criticar la opinión de alguno de los compañeros de equipo, sino que de auto regular la opinión propia. No se trata de cuestionar la orden de un superior, sino que de cómo uno puede llegar a tomar buenas decisiones y comunicarlas en forma de órdenes.

Ejemplos prácticos que permiten ver una mala comprensión del concepto pueden encontrarse en abundancia en distintas redes sociales. Haga el lector la prueba de unirse a Twitter en esta época de polarización y baja tolerancia, y podrá encontrar cientos de perfiles de usuarios que, entre sus variadas cualidades personales, aseguran profesar el pensamiento crítico; sin embargo, basta con leer un par de sus comentarios para identificar que lo que realmente practican es pensamiento egocéntrico, descrito por Richard Paul y Linda Elder como el pensamiento que desconoce el punto de vista de otros o las limitaciones del punto de vista propio. Un pensador egocéntrico, normalmente argumenta y concluye bajo las premisas de que es cierto porque creo en ello, porque creemos en ello, porque quiero creerlo, porque así siempre lo he creído o porque me conviene creerlo (Paul & Elder, 2003).

Y como la marina es una muestra de la sociedad, es imposible negar la existencia de oficiales que aplican más pensamiento egocéntrico que crítico en la toma de decisiones, aunque muchas veces el mismo tipo de pensamiento dificulte que se reconozca o se identifique.

Para el propósito del artículo, no se pretende proponer una definición de pensamiento crítico (aunque con lo presentado previamente ya el lector puede hacerse una idea inicial). Prefiero llevar el concepto a la práctica y expresarlo en base a las habilidades que debería tener un pensador crítico al momento de enfrentarse a un problema, y para ello consideraré el resultado de un trabajo multidisciplinario de expertos de los Estados Unidos y Canadá, luego de dos años de estudio, debate y consenso (Facione, 1990): interpretar, analizar, evaluar, inferir, explicar y auto regularse.

En su artículo “Pensamiento crítico: ¿Qué es y por qué es importante?” (Facione, 2007), Peter Facione, quién se desempeñó como académico líder del panel de expertos, describe cómo debe entenderse cada una de estas habilidades de un pensador crítico:

• La habilidad de interpretar fue definida como “comprender y expresar el significado o la relevancia de una amplia variedad de experiencias, situaciones, datos, eventos, juicios, convenciones, creencias, reglas, procedimientos o criterios” (Facione, 2007). En términos más familiares, interpretar asemeja a determinar el problema complejo al que nos vemos enfrentados.
• Analizar significa “identificar las relaciones de inferencia reales y supuestas entre enunciados, preguntas, conceptos, descripciones u otras formas de representación que tienen el propósito de expresar creencia, juicio, experiencias, razones, informaciones u opiniones” (Facione, 2007). En forma resumida, examinar las ideas, detectar y analizar argumentos.
• Al hablar de evaluación, el consenso dice que es la “valoración de la credibilidad de los enunciados o de otras representaciones que recuentan o describen la percepción, experiencia, situación, juicio, creencia u opinión de una persona; y la valoración de la fortaleza lógica de las relaciones de inferencia, reales o supuestas, entre enunciados, descripciones, preguntas u otras formas de representación” (Facione, 2007).
• En cuanto a inferir, debe entenderse como “identificar y asegurar los elementos necesarios para sacar conclusiones razonables; formular conjeturas e hipótesis; considerar la información pertinente y sacar las consecuencias que se desprendan de los datos, enunciados, principios, evidencias, juicios, creencias, opiniones, conceptos, descripciones, preguntas u otras formas de representación” (Facione, 2007).
• Explicación, por su parte, significa la “capacidad de presentar los resultados del razonamiento propio de manera reflexiva y coherente”. (Facione, 2007).
• Finalmente, la comisión de expertos se refiere a la autorregulación, recalcando que tal vez sea la habilidad cognitiva más relevante de todo este grupo, dada su finalidad de mejorar el propio pensamiento, como el “monitoreo auto consciente de las actividades cognitivas propias, de los elementos utilizados en estas actividades y de los resultados obtenidos, aplicando particularmente habilidades de análisis y de evaluación a los juicios inferenciales propios, con la idea de cuestionar, confirmar, validar o corregir el razonamiento o los resultados propios” (Facione, 2007).

Existe otra visión de las habilidades que debe tener un pensador crítico y es la que proponen Richard Paul y Linda Elder en su mini-guía para el pensamiento crítico: conceptos y herramientas; un pensador crítico es claro y preciso al formular problemas; recopila y evalúa información relevante; obtiene conclusiones y soluciones probadas con criterios y estándares relevantes; piensa con una mente abierta y, finalmente, comunica efectivamente sus soluciones a problemas complejos (Paul & Elder, 2003). Si bien, estos autores no profundizan en el significado consensuado de cada una de esas habilidades, es posible identificar que, salvo la autorregulación, todas las habilidades que fueron explicadas por la comisión multidisciplinaria concuerdan en lo macro.

Recapitulando hasta ahora, según lo que entendemos por pensamiento crítico y pensamiento egocéntrico: ¿Con cuál de los dos se identifica el lector? ¿Con cuál de los dos identifica a su comandante? ¿Con cuál de los dos identifica a sus subordinados? ¿Se ha preocupado por iniciativa propia por desarrollar pensamiento crítico o aún está esperando que la institución le entregue las herramientas?

Si el lector ya cursó Estado Mayor en la Academia de Guerra Naval, los dos conjuntos de habilidades mencionadas seguramente le traerán a la memoria las tres competencias generales que dicho curso busca desarrollar en sus alumnos: analista sensible, planificador experto y comunicador eficaz. En otras palabras, en teoría, la academia tiene como finalidad crear pensadores críticos. ¿Pero tiene sentido esperar casi 2/3 de la carrera de un oficial para recién preparar pensadores críticos? ¿Es posible, en menos de un año, entregar habilidades que requiere mucho más tiempo para desarrollarse? ¿Cuál es el impedimento de comenzar más temprano en la carrera?

Los problemas militares del siglo XXI

Hace no muchos años atrás, los problemas militares respondían a una estructura que podría denominarse regular, siempre en un ambiente de incertidumbre, pero en donde el enemigo era una fuerza militar convencional, que podía ser relativamente bien entendida y que actuaba dentro de patrones de comportamiento similares a las fuerzas propias. En ese entonces, la resolución de problemas operativos empleando el proceso de planificación como herramienta principal, aplicaba casi perfectamente y permitía, luego de entender las directivas superiores y el ambiente operacional, redactar una misión y orientar con ella a los planificadores en la búsqueda de alternativas de solución. El comandante se involucraba en muy pocas ocasiones en el proceso, solamente en los momentos en que se requería una decisión, sin interferir en el proceso analítico y creativo de generar alternativas de solución.

Hoy en día, un comandante ya no se puede dar el lujo de un único oponente que opera de forma convencional y que puede ser relativamente bien entendido. Actualmente, el problema militar se compone de variados actores estatales, no estatales y transnacionales, dotados de recursos y voluntades, cada uno con sus propios intereses y objetivos, que plantean diversas amenazas y son más probables de actuar de forma no convencional, sin restricciones, en la forma de una guerra irregular o híbrida. Al mismo tiempo, con la definición de nuevas áreas de misión, las fuerzas militares nacionales han debido incorporar dentro de su problema militar diversas actividades a través de todo el espectro del conflicto.

En planificación y resolución de problemas del siglo XXI, reconocemos en general dos tipos de problemas: estructurados y no estructurados.

Los primeros corresponden a aquellos cuya determinación puede ser llevada a cabo con relativa facilidad al identificar condiciones actuales y deseadas bien definidas, conocer las formas o procesos de cómo transitar entre esas dos condiciones y con soluciones que pueden ser verificables o medibles, en la mayor parte de los casos, factibles de lograr una solución única y correcta. En las instituciones militares, los problemas de este tipo podrían incluir la elección entre varios sistemas de armas para reemplazar una capacidad degradada, determinar qué buque enviar a un ejercicio multinacional para mantenerse dentro de costos definidos, o diseñar un sistema de calificación de personal dados ciertos criterios impuestos por el mando.

Los problemas no estructurados, por otra parte, son aquellos que resulta complejo definir, dado que dentro de sus principales características se incluye que no existe una formulación definitiva del problema, no hay forma de saber si encontramos una solución única y completa y, como consecuencia de lo anterior, las soluciones no son verdaderas o falsas, sino buenas o malas. Aún más, cualquier intento de solucionar parte o todo el problema, conlleva consecuencias irreversibles y todo intento de corregir esas consecuencias tendrá otras consecuencias que podrían generar nuevos problemas. Para determinar un problema no estructurado, la información con que se cuenta inicialmente puede ser incompleta e incluso contradictoria.

Los problemas no estructurados pueden ser encontrados tanto en un conflicto bélico, como en operaciones de tiempo de paz. Pueden abarcar la planificación de cómo derrotar a un enemigo en el mar en una guerra, disuadir a un adversario de ir más allá en una crisis, mantener el orden público durante un estado de excepción constitucional producto de una pandemia, e incluso brindar apoyo humanitario a una localidad aislada por causa de una catástrofe. Las variables de los problemas no estructurados no se limitan solo a variables del tipo militar, sino que abundan en variables del tipo político, social, económico y cultural, entre otras. En todos los casos, existe una variable que no se encuentra presente en los problemas estructurados: una voluntad que se opone a la solución, en el caso de una guerra o crisis entre Estados, o que podría dificultar la solución, en el caso de operaciones distintas a la guerra que demandan interactuar con individuos y organizaciones con intereses y pretensiones propias.

La herramienta más empleada por los militares para la resolución de problemas no estructurados, es el proceso de planificación de operaciones. Planificar se trata de resolver problemas que carecen de una solución única y definitiva. Si se ordena a 10 comandantes la resolución de un mismo problema militar –con incertidumbre, riesgo, una voluntad que se opone o dificulta, y múltiples factores de entorno- es probable que gran parte de ellos tenga soluciones completamente diferentes o, a lo menos, con matices distintos; lo anterior, en ningún caso significa que la solución de uno u otro sea mejor o peor, simplemente será diferente.

A medida que se tuvo consciencia de que la complejidad de los problemas militares había aumentado, se empezó a buscar nuevas metodologías que pudieran enfrentar problemas no estructurados de mejor forma, surgiendo lo que se conoce como metodología diseño operacional, una alternativa al proceso de determinación del problema y que entrega como producto final una aproximación de cómo podría, en términos amplios, solucionarse dentro de criterios aceptables. Esta metodología no constituye un reemplazo del proceso tradicional de planificación de operaciones, sino que puede sustituir o complementar la etapa inicial de todo proceso de resolución de problemas: identificar el problema.

La relevancia que cobró el comprender en todas sus dimensiones el problema, antes de buscar su solución, también significó un cambio en la necesidad de involucrar al comandante como actor principal en este proceso, por sobre el rol del equipo de planificación tradicional. El comandante pasó a constituirse en el centro de la planificación conceptual tendiente a elaborar la aproximación operacional y entregar a sus planificadores su visión de liderazgo, orientaciones y marco de referencia. La aparición de la metodología diseño operacional, adicionalmente, limitó el proceso de búsqueda de soluciones a aquellas que se enmarcan en la aproximación del comandante, a diferencia del proceso tradicional, en el que los planificadores contaban con total libertad de creatividad, siempre que la solución cumpliera con la tarea y el propósito.

Un problema militar requiere, previamente, ser comprendido en su naturaleza. Requiere que el comandante entienda dónde está y hacia dónde quiere llegar; cómo está y cómo quiere quedar; qué actores y condiciones del ambiente operacional se oponen o dificultan a que llegue donde quiere llegar, y a que quede como quiere quedar. Exige que un comandante identifique su objetivo a cumplir, entendiéndose objetivo como una meta a alcanzar, que sea específica, medible, realizable, realista y limitada en tiempo. Demanda que el comandante traduzca su conocimiento, experiencia, juicio y creatividad en una aproximación operacional que oriente a sus planificadores acerca de cómo llegar al estado que vislumbra como deseado.

En este sentido, cabe mencionar que pensamiento crítico y creativo no son sinónimos; este último es el que lleva a “nuevos hallazgos, enfoques novedosos, perspectivas originales y maneras completamente diferentes de comprender y concebir las cosas” (Facione, 2007). Ahora, para la resolución de problemas militares complejos en los que se enfrenta a un adversario que también piensa reflexivamente, el pensamiento creativo es fundamental para lograr soluciones inesperadas que sorprendan a esa voluntad opuesta. Y al aplicar pensamiento creativo sin pensamiento crítico, se corre el riesgo de llegar a soluciones novedosas, pero irrealizables. Es por eso que el proceso de planificación de operaciones enfatiza el empleo de pensamiento crítico en el primer momento de determinar el problema, y pensamiento crítico más creativo en la búsqueda de cursos de acción que solucionen dicho problema.

¿Pero tienen nuestros comandantes ese juicio y creatividad que requieren para tener éxito ante problemas complejos? ¿Entrega la institución oportunamente las herramientas que requiere un comandante para desarrollar pensamiento crítico? ¿Existe una preocupación de parte de los oficiales por convertirse en pensadores críticos? ¿Existe algo así como un curso para pensar creativamente?

Muchas preguntas, algunas respuestas

Hasta ahora hemos hablado de los problemas complejos a los que podría verse enfrentado un comandante el último tercio de su carrera, de las habilidades asociadas al pensamiento crítico que recién se discuten académicamente en el segundo tercio de la carrera y del conflicto entre pensar crítica y egocéntricamente antes y después de eso. Y a medida de ello, se ha dejado abierta una serie de interrogantes, algunas de las cuales son simplemente para estimular la curiosidad del lector hacia su entorno de trabajo y otras que se tratarán de responder a continuación.

Históricamente, por lo menos para los oficiales de generaciones anteriores al 2010, el desarrollo temprano del pensamiento crítico estuvo dificultado desde la educación básica y media. El modelo de aprendizaje nacional era completamente reproductivo, en donde lo que decía el profesor era ley incuestionable y su función era transmitir contenidos por sobre apoyar a la construcción del aprendizaje. La Escuela Naval mantuvo el mismo modelo, aportando aún mayor rigidez en cuanto a restricción de los procesos de racionamiento y un currículo bastante técnico en lo general. Aún, asignaturas como filosofía y psicología estaban dominadas por la memorización, por sobre la libertad de pensamiento.

El siguiente paso educativo, en la Academia Politécnica Naval, tampoco es un aporte al desarrollo de habilidades de pensamiento crítico, sino un incremento de los conocimientos técnicos necesarios para que un oficial pueda desempeñarse a bordo o en tierra. Y si avanzamos más en la carrera, los cursos para oficiales subalternos y jefes siguen en la misma línea general. Por solo mencionar uno de los cursos de importancia para oficiales de carrera operativa, el curso intermedio de guerra naval, que capacita oficiales en la toma de decisiones con tiempo comprimido, prioriza la memorización de capacidades y procedimientos, necesarios para reaccionar, por sobre razonar; es decir, un desarrollo mayor del pensamiento instintivo, por sobre el crítico, muy normal en el área de la táctica. Y no es que esto esté mal, sino que es lo que se necesita capacitar.

Finalmente, el oficial llega a la Academia de Guerra Naval, primer centro educativo en el cual se le exige interpretar, analizar, evaluar, inferir, explicar y auto regularse, pero prácticamente sin haber interpretado, analizado, evaluado, inferido, explicado y auto regulado previamente. La academia constituye la primera instancia en que el oficial aprende a diseñar y planificar la resolución de problemas complejos, cuando está en una etapa de la carrera en que debería contar con esos conocimientos y centrarse en el análisis de casos, debatir respecto de situaciones de interés institucional o perfeccionar el conocimiento ya adquirido.

Obviamente, en un año de academia es imposible formar pensadores críticos. Y es muy difícil que los programas de estudio de los cursos que preceden al curso de Estado Mayor sean modificados para formarlos antes, dado que cada curso tiene un objetivo que sigue siendo válido en base a las necesidades institucionales; es más, año a año existe la necesidad de incorporar más contenido acorde a los desafíos que se visualizan para cumplir con todas las áreas de misión asignadas a la Armada, a falta de tiempo para extender los cursos existentes.

Las generaciones recientes han sido parte de un modelo, en teoría, distinto. Aunque en los últimos años el modelo de aprendizaje de la educación básica y media ha incorporado en su currículo el constructivismo, en donde el docente no centra sus esfuerzos en los contenidos, sino en el alumno, aún no es suficiente como para formar pensadores críticos. La Escuela Naval ha incorporado actividades constructivistas en algunas de sus asignaturas, como liderazgo, en donde el estudio de casos da pie al análisis y debate, pero la base de aprendizaje se mantiene en lo técnico y matemático. El resto de los cursos institucionales para oficiales subalternos y jefes poco ha cambiado.

La institución puede que no genere instancias oportunas y graduales de desarrollo de habilidades de pensamiento crítico, pero esto es debido a que en los primeros años de carrera se privilegian otros tipos de pensamiento, más orientados a aspectos técnicos y tácticos. Pero lo anterior no es justificación para que los oficiales no busquen auto desarrollar el pensamiento crítico, ya que, como se mencionó al comienzo del artículo, parte importante del desarrollo del pensamiento crítico depende del individuo. El problema principal aquí es determinar cuántos oficiales realmente están interesados en reconocer que no son pensadores críticos y deseen convertirse en pensadores críticos.

La misma comisión multidisciplinaria de expertos que definió las habilidades de un pensador crítico, también estableció cuáles eran las disposiciones o actitudes que hacen que una persona sea más o menos propensa a desarrollar el pensamiento crítico, a decir ser: sistemático, analítico, inquisitivo, juicioso, buscador de la verdad, que confía en el razonamiento y de mente abierta (Facione, 2007). ¿Ve el lector alguna de estas disposiciones en los oficiales que tiene bajo su mando?

Hoy existe una diversidad de distracciones a leer un buen libro con contenido, entre algunas redes sociales, películas al alcance de todos y juegos en línea. Es difícil encontrar un oficial subalterno que tenga en su repisa un libro, a no ser que se trate de la saga de Juego de tronos. El tiempo tampoco ayuda mucho: la carga de trabajo a la que estamos acostumbrados, deja poco tiempo como para que un comandante organice un seminario de estudio de casos con sus oficiales o les pida que hagan un análisis crítico de un hecho cotidiano. A los jóvenes les resulta más fácil recurrir al pensamiento egocéntrico, que al pensamiento crítico. Y no es lo que necesitamos para defender con argumentos una postura personal o institucional en estos tiempos en que las instituciones militares son cuestionadas por una opinión pública normalmente de pensamiento egocéntrico.

Nuestra cultura organizacional, también, se malentiende a veces como antagonista de la disposición hacia el pensamiento crítico. Desde cadete se aprenden conceptos como disciplina, autoridad y lealtad que, más de alguno podría ver contrarios a buscador de la verdad, inquisitivo y de mente abierta. Es más, una buena parte de la sociedad civil estigmatiza a los militares como de mentes estrechas, incapaces de pensar por sí mismos y amarrados por una obediencia incuestionable. ¡Pero cuidado! Ya vimos que uno de los errores que hacen mal entender el concepto de pensamiento crítico, es desconocer que es una forma de pensar auto dirigida y, por lo tanto, se trata de emplear esas disposiciones de forma positiva para potenciar como uno piensa y no como debiera pensar el otro. Esto es de suma importancia, ya que implica que disposiciones que podrían parecer incompatibles en una organización militar, como obediente e inquisitivo, dejen de serlo porque son miradas desde puntos de vista contrarios; es decir, un oficial con pensamiento crítico desarrollado lo empleará para tomar decisiones acertadas y no para criticar las decisiones de los demás.

El pensamiento crítico, así como el creativo, no pueden ser enseñados en el sentido tradicional de la palabra, pero sí es posible generar las condiciones del entorno para desarrollar las habilidades. Entonces, un comandante debe auto estimular sus habilidades de pensador crítico para resolver problemas militares complejos y tomar decisiones de riesgo de mejor forma y, a la vez, debe fomentar que sus oficiales subordinados puedan poner en práctica su disposición hacia el pensamiento crítico para que, cuando lleguen a comandantes, actúen de la misma forma y se cree así un círculo virtuoso de pensamiento crítico.

La institución identificó las deficiencias educativas, anteriormente mencionadas, lo que llevó a la creación de los cursos básico e intermedio de planificación de operaciones navales, orientado a oficiales subalternos en dos momentos previos al curso de Estado Mayor, con el propósito de entregar herramientas de resolución de problemas militares complejos a contar del primer tercio de la carrera y, de esa forma, aportar institucionalmente al desarrollo de las habilidades de pensamiento crítico. Con estos cursos, los oficiales que lleguen a la academia perfeccionarán los conocimientos previamente adquiridos por medio del debate, análisis estructural y discusión académica, contando con mayor tiempo del que tienen actualmente para pensar críticamente. O por lo menos, eso es lo que se espera, ya que por mucho que se fomente el desarrollo de las habilidades y disposiciones del pensamiento crítico, un alto porcentaje de éxito depende de la capacidad innata y el esfuerzo adicional de los oficiales.

Conclusiones

Para hablar de pensamiento crítico es necesario partir por entender de qué se trata y darse cuenta de que ninguna de las habilidades y disposiciones que se asocian a los pensadores críticos son incompatibles con la cultura organizacional de una organización militar.

Contar con habilidades de pensamiento crítico es fundamental para que un comandante pueda resolver problemas militares complejos, en todo tiempo y de todo tipo, de una forma analítica y reflexiva, en vez de instintiva y apresurada. Estas habilidades, al igual que las requeridas para el pensamiento creativo, no se desarrollan de la noche a la mañana y requieren tiempo, estimulación y un ambiente en el que el individuo se pueda desenvolver libremente.

Las instancias educativas que actualmente entrega la institución son insuficientes para el desarrollo de habilidades de pensamiento crítico; sin embargo, la creación de cursos de planificación en etapas previas a ser oficiales jefes, es un paso importante en el camino de generar oportunidades desde la perspectiva académica; no obstante, el mayor esfuerzo debe estar en uno mismo y en la auto educación de las habilidades y disposiciones del pensamiento crítico.

Las nuevas generaciones llegarán a comandante con una ventaja en cuanto a oportunidades de desarrollar pensamiento crítico. Las generaciones actuales deben preocuparse de no quedarse atrás en este proceso de perfeccionamiento del pensamiento. Y en esto, los comandantes tienen una tarea fundamental: deben ser los que generen el ambiente intelectual adecuado para que sus oficiales aprendan a pescar en vez de esperar a que les den de comer.

BIBLIOGRAFÍA

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