El Army Doctrinal Publication (2012), del Ejército de los EE. UU., definió descriptivamente que se entendía por líder tóxico, concepto que por primera vez se le daba atención como conocimiento institucional en una organización militar.

El líder tóxico es una combinación de actitudes, motivaciones y comportamientos egocéntricos que tiene efecto adverso en los subordinados, la organización y el desempeño laboral. Este líder carece de preocupación por los demás y el clima de la organización, que conduce a efectos negativos a corto y largo plazo. (Army Doctrinal Publication, 2012).

Por otra parte, Bernardo Stamateas en su libro Gente tóxica, lo define como “todo aquel que potencia las debilidades, cargas negativas y frustraciones.”

Y efectivamente el líder tóxico no solamente guarda relación con una jefatura, sino también con un compañero de cámara o alguien de la dotación que por su personalidad impacta de manera negativa en el clima laboral.

¿Cómo se identifica a un líder tóxico?

Reed (2010) y Stamateas (2014) definieron las características de un líder tóxico, a continuación se detallan algunas:

• No escucha.
• Es sensible a la crítica.
• Se aprovecha de los demás para lograr sus metas.
• Poca empatía.
• Arrogancia.
• Exageración de logros y talentos.
• Necesidad de validarse ante sus superiores.
• Interés en el poder.
• Falta de preocupación por el bienestar de sus subordinados.
• Pone intereses personales por sobre los colectivos.

¿Por qué un líder tóxico afecta de mala forma en una dotación?

Según Reed (2010), independientemente de cómo esté definido e identificado un líder tóxico, su impacto es negativo. En un estudio realizado en el ejército de los EE. UU. se identificó las siguientes consecuencias como impacto en el personal:

• Para los subordinados que están bajo su mando expresa niveles más bajos de satisfacción con sus trabajos.
• El clima laboral se ve perturbado, anulando la creatividad y la innovación, importante en algunas reparticiones de tierra donde se requieren esas competencias.
• El subordinado se centra en cumplir para evitar la ira del jefe, pero no se esfuerza más allá. Se pierde el compromiso y el propósito del quehacer de la unidad o repartición.
• Aumento del consumo de alcohol e incidentes de violencia doméstica.
• Disgregación de la dotación como equipo de trabajo.

En una cultura organizacional que está asociada a respetar el rango y no al individuo, se premia la lealtad, por ende, el que se queja de su superior, no es bien recibido pudiendo interpretarse como una insubordinación (Reed, 2010).

En la Armada de Chile, a pesar de tener una estructura jerárquica donde se respeta el grado, se ha caracterizado y diferenciado de otras instituciones, porque en su cultura organizacional, a través de un conducto regular, está la instancia de que un menos antiguo pueda presentar su punto de vista al más antiguo.

Además, durante la carrera y en los cursos de liderazgo que actualmente se dictan en la Academia Politécnica Naval, tanto para oficiales como para gente de mar, se fomenta cultivar la autoridad formal^* e informal^*, de manera que un subordinado respete a un superior no solo por su grado, sino que también porque es una persona digna de admiración y lealtad, por sus valores y acervo profesional.

¿Qué puede hacer una persona que está sufriendo bajo un líder tóxico?

De acuerdo con el Modelo DISC, que es una metodología que permite estudiar el comportamiento natural de las personas delante de distintas situaciones y a contar de esto, sugiere cursos de acción para tratar a estas personalidades. La adecuada forma para tratar a un líder tóxico es:

• Sea claro, específico, breve y concreto.
• Mantenga su conversación en el ámbito profesional.
• Prepárese con material de apoyo que esté correctamente organizado y referenciado.
• Llevar registro detallado de las actividades personales realizadas, objeto cuantificar y cualificar futuras evaluaciones y/o calificaciones.

Inteligencia emocional

El Dr. Joe Doty, en un estudio publicado en la Military Review (2013), indica que los líderes con las características antes mencionadas son carentes de inteligencia emocional, por centrarse en ellos mismos y no concentrarse en los demás.

Travis Bradberry y Jean Greaves (2009), indican que la inteligencia emocional es protagonista fundamental en el liderazgo, ya que al lidiar e interactuar con otros seres humanos, demanda una serie de elecciones y decisiones arbitrarias que diferenciaran un buen líder de un mal líder.

Por su parte Daniel Goleman (2005), señala que los lideres eficaces se distinguen por su alto grado de inteligencia emocional, lo que incluye la auto concienciación, auto regulación, motivación, empatía y destreza social.

El estudio de Doty (2013), concluye que la inteligencia emocional puede ser enseñada y aprendida, beneficiando el clima laboral en el lugar de trabajo, en cuanto a la capacidad de adaptarse a distintas situaciones, fomenta las relaciones públicas, se conoce mejor el equipo de trabajo y por ende facilita la eficiencia.

Comentarios finales

Independiente de querer ayudar al líder tóxico o no, hay que velar por el bien común de la dotación y en atención a eso, sensibilizar a este integrante que ya que tiene esta capacidad de influir en el resto, de manera negativa hasta el momento, con un cambio de actitud podría hacerlo ahora de forma positiva.

Buscar el lado positivo de las situaciones, identificar y observar al líder tóxico, aprender de ellos lo que no hay que hacer, sacar lecciones aprendidas y así revertir la situación a favor de uno.

Finalmente, reflexión personal, ¿el líder tóxico nace o se hace?; ¿Que hago cuando evidencio el liderazgo tóxico? y ¿he sido un líder tóxico?

Bibliografía

1. Aguila, E., & Garay, M. (2016). Liderazgo Creativo. Providencia: Ediciones Universidad Finis Terrae.
2. Army Doctrinal Publication (Publicación doctrinal del ejército) (2012), Army Leadership (Liderazgo en el Ejército), 6-22.
3. Bradberry, T., & Greaves, J. (2009). Emotional Intelligence 2.0. San Francisco: Publishers Group West.
4. Doty, J. (2013). El narcicismo y los líderes tóxicos. Military Review, 85-91.
5. Eichholz, J. C. (2016). Capacidad Adaptativa. Bogota: LID Editorial Colombia SAS.
6. Espejo, Álvaro. (2013). Autoridad formal e informal ¿Cómo equilibrarlas? La Tercera, 58.
7. Goleman, D. (2005). What makes a leader? Harvard Business review.
8. Goleman, D. (2017). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo Editorial.
9. Hernández, R., Fernandez, C., & Baptista, M. (2014). Metodología de la Investigación: Sexta Edición. México: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
10. Moulton Marston, W. (1928). Emotions of normal people. New York: London, K. Paul, Trench, Trubner & Co. Ltd.
11. Reed, G. (2010). Toxic leadership. Military Review, 58-64.
12. Sinek, S. (2015). Los líderes comen al final. Empresa Activa.
13. Stamateas, B. (2014). Gente Tóxica. Barcelona: B de Bolsillo.