Esta cita recuerda que, pese a los avances tecnológicos, el capital humano seguirá siendo el activo más importante en una organización, sobre todo en los tiempos actuales donde los cambios suceden más rápido de lo que se podrían predecir y donde aparecen nuevos riesgos que hacen que el entorno sea más impredecible y vulnerable. Ante esta situación, las instituciones de la defensa han asumido múltiples roles, haciendo uso de sus capacidades polivalentes en las cinco áreas de misión definidas por el Estado. En esta misma línea, la ciudadanía, cada vez más empoderada, exige la mayor eficiencia y eficacia de los organismos estatales y de sus autoridades, con tolerancia cero al error, demandando de las Fuerzas Armadas (FF.AA.) actuar con un celo profesional que minimice las probabilidades de equivocaciones y negligencias, tanto en el ámbito operativo como en el administrativo.

En este escenario la Armada de Chile, a través de la Dirección General del Personal de la Armada (D.G.P.A.), vela porque su personal se encuentre altamente calificado para contar con personas idóneas en los puestos adecuados. Para este cometido, la institución, desde finales del año 2004, se ha volcado a la tarea de implementar un modelo de Gestión del Capital humano por Competencias (G.P.C.), impulsando procesos que operan en forma integrada e interdependiente, intentando lograr la adecuación de estructuras con el fin de mejorar la eficiencia, productividad y capacidad de adaptación al cambio, evolucionando desde un modelo tradicional que se focaliza en lo que hacen las personas a uno que se centra en lo que estas pueden lograr. En este sentido la Directiva Océano (Armada de Chile, 2017), se plantea como uno de sus objetivos estratégicos: “optimizar el proceso de formación integral, con énfasis en lo profesional y valórico, manteniendo un fluido contenido curricular y enfatizando el mejoramiento de los docentes.”

Pese a los esfuerzos y al trabajo realizado, en 14 años el modelo de G.P.C. no ha podido ser implementado íntegramente en la institución, naciendo así el problema que da origen al desarrollo del trabajo, haciendo cuestionar la validez de la utilización de este modelo para la realidad institucional. Durante el análisis se abordará conceptualmente el modelo de G.P.C., se examinarán los avances de la Armada en la implementación y se revisarán algunos argumentos que contradicen la eficacia del sistema; para finalmente demostrar que la G.P.C. es válida, toda vez que sea utilizada como herramienta para la toma de decisiones, debiendo ser considerada como un medio para un fin, que sin perder de vista la identidad institucional, permitiría mejorar los procesos para administrar el capital humano de la institución, respondiendo de mejor manera a los desafíos del siglo XXI, mitigando los riesgos que presenta el entorno, con una sociedad empoderada, una tecnología cada vez más compleja y una mayor exigencia por el manejo eficiente de los recursos.

¿Qué es la gestión por competencias?

En primer término, la competencia se referirá a la capacidad de una persona para desempeñarse correctamente en un trabajo, se puede agregar que está asociada al talento, o, dicho de mejor manera, a la aptitud de entender y de ejercer algo determinado (Martínez & Martínez, 2008). Estas competencias o talentos se pueden dar en forma natural o se pueden adquirir con esfuerzo y dedicación, como muchos ejemplos de la vida cotidiana lo demuestran. Consecuente con esto, la institución entendió por competencia el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses, que se dan respectivamente bajo los conceptos de saber, saber hacer, saber ser y querer hacer, separándolas en: competencias funcionales, relacionadas a aspectos técnicos y en competencias conductuales, relativas a atributos personales, que son fundamentales para el desempeño en la Armada (D.G.P.A. Nº030/C, 2013).

Concordando con el coronel Enrique Biosca,¹ profesor de la escuela superior de las fuerzas armadas españolas, la eficiente y correcta distribución del capital humano en una organización, ocupando el potencial individual de acuerdo con las capacidades personales, es lo que se denomina gestión del talento; de esta forma, si se suman los potenciales de cada colaborador y se alinean con los objetivos centrales de la organización, indudablemente esta se verá fortalecida. Este proceso es lento y con miras a largo plazo, por eso debe ser iluminado por la visión y misión de la empresa, debiendo ser considerado en la planificación estratégica de esta, debido a que los lineamientos esenciales deben iniciarse en el más alto nivel para abarcar a todo el seno de la organización. Estos sistemas de gestión de recursos humanos, básicamente se fundamentan en tres pilares: selección, desempeño y desarrollo.

En este sentido, el modelo de G.P.C. nos deberá permitir diseñar una metodología que estructure un sistema que alinee diferentes procesos para lograr la eficiencia en la administración del recurso humano, se basa en la gestión del conocimiento y el cultivo de aptitudes, las que deberán ser dominadas por una persona en el ejercicio de su cargo, por lo que se buscará que cada integrante ocupe un puesto que sea acorde a sus competencias, esperándose con esto que los resultados respecto al funcionamiento de la colectividad sean mejores (Canales, 2008). En definitiva, el principal objetivo de los sistemas de G.P.C. es incrementar el rendimiento de los trabajadores a través de procedimientos de selección, formación y desarrollo, aplicando también estos programas en los niveles directivos con el fin de identificar a los individuos más capacitados para desarrollar sus competencias en los aspectos estratégicos y de dirección.

Los procedimientos de este modelo deben responder a un enfoque que vincule la educación, el trabajo y el entorno. En atención a esto, se generarán subsistemas que estarán ligados a la normalización, evaluación y certificación, de acuerdo a criterios de desempeño definidos por cada empresa para medir las competencias de sus colaboradores. En este sentido, un individuo será competente cuando demuestre ante un tercero calificado, que posee las competencias funcionales y conductuales necesarias para desempeñarse en un puesto determinado. Los criterios, definidos por cada organización, fijaran el estándar requerido para cada cargo y la medición de competencias permitirá identificar las brechas existentes, para luego identificar dónde hacer el esfuerzo tanto en formación como en desarrollo. Relacionado con lo anterior, cada compañía deberá inicialmente definir los perfiles de formación que necesita para cada cargo y posición, de acuerdo a sus propias necesidades, detallando su propósito principal, sus funciones y sub-funciones asociadas (Aranda, 2009).

Para que el sistema funcione, es necesario que las organizaciones desarrollen un modelo propio, integral y coherente con sus planteamientos estratégicos, que sea sencillo de entender y de aplicar, que se adapte a las necesidades y valores de la organización, para que sea un herramienta valiosa que ayude a capitalizar a los individuos. Dicho así, este modelo de gestión aportará una visión innovadora, en un entorno sumido en el fenómeno de la globalización y del rápido avance tecnológico, que se adaptará a las tendencias y a los desafíos de este nuevo milenio, tendiendo a la transparencia y eficiencia en la administración del recurso humano (Biosca, 2016).

La gestión por competencias en la Armada de Chile

Con el arribo de las unidades de combate de los proyectos Puente, entre los años 2003 y 2007, se presentó un importante desafío, este fue generar la masa crítica de personal calificado para trabajar con tecnología única y específica; por lo tanto, había que diseñar una estrategia que permitiera actualizar las mallas curriculares existentes, crear cursos de capacitación y hacer más eficiente el proceso de transbordo, con el fin de disminuir la brecha de competencias para la operación de estos nuevos sistemas. En este escenario, el año 2007 se público la directiva que tenía como objetivo identificar los cargos de las Unidades y Reparticiones (UU.RR.) que requerían capacitaciones especiales, para dotarlos con personal que cumpliera con las competencias necesarias para desempeñarse en esos puestos, fijándose como prioridad a los mantenedores y operadores de las fragatas recientemente incorporadas; se identificaron entonces los puestos y cargos críticos, se hizo el levantamiento de perfiles y requisitos, se estableció una capacitación formal y se estableció un flujo de movimiento de personal durante los procesos de transbordos. Terminado este trabajo en la Escuadra, el proceso se replicaría para el resto de la institución, habiendo finalizado el año 2011 con las UU.RR. del Comando de Operaciones Navales.

El año 2013 se publicó la Directiva 030/C, aún vigente, donde se establecen las directrices, los responsables y las tareas para implementar el modelo de gestión del capital humano por competencias. Esta responsabilidad recayó principalmente en la D.G.P.A. y en sus organismos técnicos, quienes trabajaron en forma integrada e interdependiente en ocho procesos que se alinean correctamente con el ciclo logístico del personal (Determinación de necesidades, obtención y distribución) y que formarán parte del sistema de G.P.C. institucional: líneas de carrera, dotaciones referenciales (DD.RR.), perfiles, admisión, evaluación, gestión del conocimiento, formación y transbordos. Las tareas principalmente estuvieron orientadas a la confección e implementación de perfiles, a la operativización de los procesos de formación y a la actualización y confección de las dotaciones referenciales por competencias (DD.RR.xC) de cada UU.RR. Durante los casi seis años de vigencia de la directiva, cada uno de los ocho procesos fue intervenido en forma integral; en la actualidad, de los ocho procesos hay uno que se encuentra desarrollado, terminado y en ejecución (perfiles), tres que se encuentran terminados y en desarrollo (DD.RR., admisión y formación), dos que cuentan con el contenido e información para ser desarrollados (transbordos y gestión del conocimiento) y dos que prácticamente no se han trabajado en el amparo del modelo (evaluación y líneas de carrera).

Con los resultados a la vista, se puede concluir parcialmente, que de conservar la intención de proseguir con la implementación del modelo de G.P.C. en la institución, es necesario realizar una revisión de la actual directiva y evaluar la conveniencia de mantener los ocho procesos o readecuarlos conforme a las realidades institucionales actuales o simplemente no innovar más en la materia y mantener una gestión del recurso humano más orientada al modelo tradicional.

Validez del modelo para la realidad institucional

Han pasado prácticamente 14 años desde que la institución se planteó la intención de implementar un modelo de G.P.C. para la administración de su capital humano. Se han invertido recursos, tiempo y un arduo trabajo; sin embargo, tal como se expuso anteriormente, el modelo aún no ha podido ser implementado en su totalidad, es más, da la impresión que la culminación total no se logrará en el corto o mediano plazo.

Desde el punto de vista del autor, esta situación se ha dado principalmente porque no se ha desarrollado una estrategia que oriente hacia el modelo y que abarque todo el seno de la institución, es decir, que vincule los medios disponibles (procesos del sistema), con un estado final deseado claro respecto a lo que se pretende con la instauración de esta forma de administración del recurso humano. La actual directiva Océano, en sus objetivos estratégicos orientados al personal, señala que se debe optimizar la formación integral y mejorar la calidad de vida; sin embargo, no menciona ni orienta la administración del recurso humano desde la G.P.C. Tal como se hizo mención en la primera parte del trabajo, este modelo de gestión del recurso humano debe ser orientado por el más alto nivel institucional y debe integrar a todo el quehacer de la institución. Dicho esto, a través de los años se han ido cumpliendo objetivos, como son: el cambio de mallas curriculares, mejoras en los procesos de admisión, la confección de perfiles a través del levantamiento de la totalidad de las competencias funcionales de las UU.RR., pero que, al no estar dirigidos hacia una meta clara, no se han podido operativizar ni centrar hacia un fin, creyendo que esto sucede por la actual cultura y comportamiento organizacional de la Armada. Coincidiendo con lo planteado por el comandante Julio Carvajal² en las conclusiones de su trabajo de titulación, la implementación del modelo llevado a cabo hasta ahora, corresponde más a una modernización de procesos interdependientes que a una migración a un modelo de G.P.C., según lo que mencionan los académicos especialistas en recursos humanos, toda vez que no hay una vinculación entre la estrategia institucional y la gestión del personal bajo este tipo de sistema (Carvajal, 2018).

Al referirnos a la G.P.C., no se puede dejar de mencionar en un apartado especial el proceso de transbordos, muy relacionado al comportamiento y cultura organizacional de la institución. Dentro de las tareas asignadas en la Directiva 30/C, se dispone que el proceso de transbordos no tendría cambios respecto del vigente, salvo que de los parámetros a considerar para realizar el movimiento de personal deberán estar incluidas las competencias definidas en las DD.RR. x C. Indicado esto, se puede apreciar que en la metodología de transbordos aplicada, la prioridad establecida para el movimiento de personal esta dada primeramente por factores contributivos, relacionados a situaciones solicitadas por el personal o sus mandos, que contribuyen a generar el movimiento; en segundo término, están los factores restrictivos, que tienen relación con cualquier elemento que restrinja la posibilidad de materializar un transbordo por problemas particulares del servidor; posteriormente, siguen los requisitos establecidos en las respectivas carreras profesionales, las necesidades institucionales y por último las competencias necesarias para un cargo especifico. Visto esto, no se puede decir que el proceso de transbordos se ajusta a la G.P.C., si no que, las competencias de un servidor para un cargo serán una más de las múltiples variables que entran en el proceso. Entendiendo lo anterior, todavía se puede decir que el proceso de transbordos se ejecuta en base a un modelo tradicional, es decir derivado de una administración por funciones y en lo que hacen las personas, no en lo que logran, dicho más simplemente, especialista por especialista y es así como podemos encontrar múltiples ejemplos de incongruencias respecto de los conocimientos adquiridos en los períodos formales de especialización y capacitación de un servidor, con los trabajos que le corresponderá realizar y los puestos donde se deberá desempeñar con posterioridad a estos.

Habiendo visto lo anterior, es menester preguntarse si es válido seguir intentando implementar este tipo de modelo de gestión del recurso humano. Ante esto, se cree prudente hacer un análisis del entorno actual y de cuáles podrían ser los riesgos a los que se verá enfrentada la institución. La Directiva Océano plantea que el escenario que enfrentará la Marina para la próxima década estará enmarcado, principalmente, por mayores exigencias de la sociedad en cuanto a transparencia, probidad, eficiencia y eficacia, con esto se verán incrementados los requerimientos de información y se deberá fortalecer el control interno. La incorporación de tecnología y la disminución de recursos, generará vulnerabilidades que deberán ser compensadas con mayor capacitación y gestión del conocimiento. Se estima que se relativizarán los valores fundamentales y se intentará imponer la pos verdad, por lo que los valores institucionales deberán ser fortalecidos. Por último, y en conformidad al actual escenario del país, con el cambio de la ley de financiamiento de defensa, se deberá competir por los recursos con otros organismos del Estado, debiendo interactuar e influir en el poder político para que la toma de decisiones no dificulte el cumplimiento de la misión institucional. Por otro lado, también se visualiza que las nuevas generaciones de marinos tienen mayores inquietudes intelectuales, son más volátiles y críticas, por ende, podría ser más difícil su retención en la institución. La multiplicidad de roles, en las cinco áreas de misión, tanto navales como marítimos, tan distintos unas de otros, evidentemente aumentan la gama de conocimientos y competencias que deberá tener cada miembro de la institución, incrementándose además la interacción con la sociedad, la que se prevé será cada vez más demandante.

En este escenario incierto, volátil, complejo y ambiguo, es donde se deberán aplicar las estrategias institucionales que simplifiquen y resuelvan los problemas antes mencionados. Es así como se cree que el modelo de G.P.C., al basarse en lo que logran las personas, a través no solo de conocimientos y capacidades, si no que también fortaleciendo las destrezas, habilidades y actitudes, permitirían al personal contar con las herramientas necesarias, tanto técnicas como personales, para desempeñarse en forma idónea en sus cargos. En este sentido, el modelo de G.P.C. es conveniente desde el punto de vista que vincula el entorno con la educación y el trabajo, permitiendo que el individuo pueda desarrollar, tanto competencias funcionales como conductuales, tan importantes el día de hoy. Es factible, principalmente porque se cree que coordina eficientemente el ciclo logístico del personal, además que, en estos 14 años, se ha desarrollado un sistema tecnológico capaz de soportar el desafío y un importante avance en la modernización de la administración del recurso humano. Es aceptable, porque no afecta en mayor medida la cultura organizacional, si no que, todo lo contrario, favorece el incremento del rendimiento individual, contribuye en la determinación real de brechas de conocimiento y capacidades del personal, y por lo ya mencionado, ayudaría a disminuir el riesgo del entorno en el que se desenvuelve la institución, porque se estima que los errores por negligencia y equivocaciones por falta de conocimientos serán altamente intolerados por la sociedad civil y el gobierno.

Otra mirada para dar solución al problema planteado es que se deje de innovar en la materia, sustentado en la tesis de que el proceso educativo centrado en objetivos y la gestión del personal basada en la forma tradicional que considera primordialmente requisitos, antigüedad y experiencia, entrega las herramientas necesarias para sortear los desafíos ya planteados; esto se puede validar por el hecho que en términos generales los resultados en más de 200 años de historia han sido relativamente muy buenos, evidenciando acertados desempeños de marinos en diferentes situaciones, tanto en la paz como en la guerra (Rodrigo, 2018). Por otro lado, en el ámbito empresarial, no son pocas las compañías que se sienten insatisfechas con el modelo G.P.C., y lo han abandonado, principalmente por encontrarlo engorroso, complejo y no alineado con el espíritu de la organización; esto se da principalmente porque incorporaron demasiadas competencias a los cargos, aumentando demasiado los costos en los procesos de capacitación volviendo impracticable su ejecución (Bernal & Fredrick, 2016).

Para contrastar estas dos últimas miradas, con respecto al primer punto es indudable que los más de 200 años de historia y el estilo naval propio del marino chileno, ha resultado efectivo, pero dado el entorno actual y el que se avecina, desde el punto de vista del autor, se cree que es un riesgo muy alto para la institución confiar solo en la experiencia, en los requisitos de permanencia y en la transmisión verbal del conocimiento para soslayar los desafíos que enfrentará la institución, además que, es importante visualizar que en la actualidad no solo se mide la eficacia, si no que también la eficiencia, sobre todo en el uso de recursos. Con respecto a los fracasos del modelo, ya se ha dicho que este se tiene que alinear con el ethos institucional y a la vez con los valores centrales de esta, siendo los procesos de capacitación prácticos de realizar y no olvidando nunca que lo más importante no son las competencias en si, si no que el cumplimiento de los objetivos institucionales y el desarrollo del personal naval. En este sentido, es importante saber adaptarse a los nuevos tiempos y realizar los ajustes necesarios para hacer más eficiente la labor institucional

Es por lo anterior que se estima que el modelo es válido, pero se deben hacer algunas variaciones que no pierdan de vista la cultura organizacional, el estilo naval, ni la preocupación por el personal, entendiendo que las competencias no son un fin en si mismo, si no que un instrumento para apoyar el cumplimiento de las tareas individuales. Para esto se deberá operativizar lo ya realizado, en especial en el proceso de transbordos, donde deberían tomar mayor relevancia las competencias de cada individuo para optar a diferentes cargos, permitiendo con esto que en cada puesto esté la persona más idónea posible, con la consecuencia de obtener información útil para facilitar la determinación de brechas, contribuyendo a enfocar correctamente los esfuerzos en los procesos de formación y gestión del conocimiento. El modelo de G.P.C, y sus procesos asociados, otorgan herramientas fundamentales para la toma de decisiones en el manejo del personal, ayudando con esto a conseguir que la institución sea más eficiente, eficaz y transparente en el ámbito de la administración del recurso humano en un entorno cada vez más complejo.

Conclusiones

Siendo el capital humano el activo más importante en una organización, el modelo de G.P.C. presenta una muy buena alternativa al estructurar los procesos de selección, formación y desarrollo, sin perder de vista las amenazas y riesgos del entorno, potenciando la suma de las capacidades individuales para fortalecer a la institución.

Pese a los esfuerzos y al trabajo realizado en 14 años el modelo de G.P.C. no ha podido ser implementado completamente, se ha trabajado impulsando procesos que operan en forma integrada e interdependiente, intentando adecuar las estructuras para evolucionar desde un modelo tradicional a uno por competencias; sin embargo, al no haber una política institucional al respecto, solo se ha logrado modernizar procesos y levantar perfiles, faltando lo más importante que es la operativización del sistema.

El entorno incierto, volátil, complejo y ambiguo que se presenta, requiere minimizar riesgos, por lo tanto se hace necesario dictar políticas y estrategias institucionales que eviten errores por negligencia, equivocaciones y falta de conocimiento, por lo tanto se cree que el modelo de G.P.C. es válido, debiendo ser adaptado a la cultura organizacional, empleando sus instrumentos para ayudar a la mejor toma de decisiones, permitiendo determinar brechas y orientar de mejor manera los esfuerzos para que la administración del recurso humano sea más eficiente, eficaz y contribuya de la mejor manera posible al logro de los desafíos estratégicos institucionales.

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