En junio de 1997, el comandante¹ (USN) D. Michael Abrashoff asumía el mando del USS Benfold. Tras la ceremonia de relevo y en el momento en que el antiguo comandante cruzaba el portalón por última vez, la dotación del buque (aún formada en cubierta), estallaba en aplausos y gritos de júbilo. ¿Era esta una muestra de reconocimiento por el trabajo hecho? Lo cierto es que no; más bien, era una manifestación de alegría por verlo partir. “Nunca en mi carrera militar había vista una falta de respeto tan abierta”, diría el nuevo comandante (Abrashoff, 2012, pág. 12). Aunque en términos de desempeño operacional y motivación el buque se situaba por debajo de prácticamente todos sus pares en la flota, las cosas habrían de ser radicalmente distintas veinte meses después. ¿Qué hizo posible un cambio tan dramático, en tan poco tiempo? D. Michael Abrashoff da respuesta a esta pregunta en su libro “It’s Your Ship”, que es testimonio de la aplicación de innovadoras estrategias de liderazgo a bordo de unidades navales. Aunque de efectividad incuestionable, el estilo de Abrashoff  significó un quiebre entre la manera de hacer las cosas a bordo del USS Benfold y las usanzas de la US Navy². Más importante aún, “It’s Your Ship” deja una importante lección: si una institución como la Armada de Chile desea incorporar herramientas de liderazgo de vanguardia, debe anticiparse a posibles conflictos culturales, de manera que la innovación pueda ser aceptada por sus miembros y esta resulte beneficiosa. Negarse a abordar esta disyuntiva podría limitar el éxito de políticas tendientes a fomentar el liderazgo.

En junio de 1997, D. Michael Abrashoff asumió el mando del USS Benfold, un destructor de la clase Arleigh-Burke³, considerado un arma naval de vanguardia y primer orden en términos de poder de fuego y tecnología. No obstante las magníficas capacidades del buque, la moral y el rendimiento de su tripulación se encontraban en una situación para nada envidiable, con una tasa de retención⁴ de personal de solo un 28%, con una dotación “disfuncional… hosca, molesta de estar a bordo y que no podía esperar para dejar la Marina” (Abrashoff, 2012, pág. 2), e índices de desempeño operacional paupérrimos; “De acuerdo a todos los parámetros de la Marina… el buque figuraba entre lo peor de la Flota del Pacífico” (Abrashoff, 2012, pág. 12). En los meses siguientes, el Comandante Abrashoff adoptó un estilo de liderazgo basado en inculcar sentido de pertenencia, en alentar a sus subordinados a opinar, proponer ideas e involucrarse en el cumplimiento de la misión; “es tu buque [it´s your ship!!]. Tú eres responsable de esto. Toma una decisión y ve qué pasa”, diría el comandante con frecuencia (Abrashoff, 2012, pág. 6). El estilo de liderazgo forjado por Abrashoff se resume en los siguientes principios, que además dan nombre a los capítulos de su libro: liderar mediante el ejemplo, escuchar agresivamente, comunicar propósito, crear un clima de confianza, buscar resultados y no saludos, tomar riesgos calculados, ver más allá del procedimiento estándar, desarrollar el potencial de la dotación, generar unidad y mejorar la calidad de vida del personal. En estos diez principios se pueden identificar elementos de los llamados ‘liderazgo auténtico’ y ‘liderazgo transformacional’. Del primero, se reconoce la “construcción de la legitimidad del líder a través de relaciones honestas con seguidores que valoran sus aportes y su ética” (Cátedra TLI, pág. 4). En cuanto al segundo, se reconocen todos sus principios, que según señala la Cátedra de Liderazgo (Cátedra TLI), son:

1.    Crear una visión inspiradora del futuro.

2.    Motivar e inspirar a las personas a involucrarse en esa visión.

3.    Hacer realidad la visión propuesta.

4.    Construir un equipo y guiarlo (pág. 1) (…) El liderazgo también incluye buscar potencial de liderazgo en otros. Desarrollando habilidades de liderazgo en el equipo, crear un ambiente en donde el éxito perdura en el tiempo (pág. 3).

En marzo de 1999, el comandante Abrashoff completó su tiempo a bordo, el que por cierto incluyó cien días de operación en el Golfo Pérsico, durante la crisis iraquí de 1997. Por entonces el buque ya era ampliamente reconocido por sus altísimos índices de alistamiento, eficiencia, efectividad y motivación. Abrashoff (2012) explica que “en el año fiscal de 1998, operamos con un 75% de nuestro presupuesto” (pág. 25), agregando que,

“Obtuvimos el más alto puntaje de artillería en la Flota del Pacífico. Establecimos un nuevo record en el ciclo de entrenamiento pre despliegue… La tasa de retención [de personal], en dos categorías críticas, subió de 28% a 100% ... todos los marineros de carrera se re enlistaron para un despliegue adicional… el personal del Benfold recibía ascensos a una tasa que doblaba el promedio de la marina” (páginas 26 a 28).

La sorprendente mejora en eficiencia y efectividad operacional ya era reconocida por la Flota del Pacífico en 1998 cuando al USS Benfold le fue otorgado el trofeo Spokane⁵. No se pueden obviar las semejanzas entre el estilo de liderazgo transformacional y la impronta del comandante Abrashoff, ni el innegable vínculo entre esta última y el enorme cambio ocurrido a bordo del USS Benfold, tras solo veinte meses. Sin embargo, la experiencia narrada da cuenta de conflictos que no deben ser ignorados y que a continuación se abordan.

D. Michael Abrashoff dio capital importancia al empoderamiento de los subordinados, tanto para involucrarlos en el cumplimiento de las misiones asignadas como para fomentar en ellos la creatividad. De esta forma, esperaba, se reducirían las órdenes emanadas desde lo más alto de la organización y se promoverían las iniciativas individuales, especialmente en los escalones más bajos. En este sentido, el autor afirma: “mi tripulación iba a ser entrenada para tomar decisiones… Yo quería que mi gente se sintiera empoderada, de modo que pudiera pensar en forma autónoma” (Abrashoff, 2012, pág. 105). Abrashoff observa que en la US Navy ocurre lo mismo que en la mayoría de las organizaciones militares; mayores grados conllevan la necesidad de conocer y controlar todos los aspectos ligados al cargo que se ocupa, lo que inevitablemente lleva a muchos a involucrarse en demasía;

“Se le pide a los oficiales que deleguen autoridad y empoderen a sus subordinados, pero en realidad se espera que nunca pronuncien las palabras ‘no sé’… el sistema recompensa la microgestión por parte de los superiores, con el costo de restar poder a aquellos que están por debajo.” (Abrashoff, 2012, pág. 13)

¿Es este el caso en la Armada de Chile? A modo de ejemplo, téngase en cuenta que la Ordenanza de la Armada dice lo siguiente en relación a los jefes de departamento de unidades a flote, en su artículo 810: “Mantendrá informado al Comandante y 2º Comandante de todas las fallas, deficiencias y dificultades que se presenten o se prevean…”. (Armada de Chile, 1988). Aunque la respuesta a la pregunta antes planteada no admite generalizaciones y dependerá, indudablemente, del estilo dominante en cada unidad o repartición, el autor estima que no es aventurado afirmar que la microgestión y el insuficiente empoderamiento de los escalones inferiores son fenómenos recurrentes en la Armada de Chile. Le corresponde a cada mando, entonces, cuestionarse si en su organización existe o no un clima propicio para la delegación de autoridad y el fomento de la iniciativa entre los subordinados, especialmente de los más jóvenes.

Otro aspecto en el que la óptica de “It’s Your Ship” toma distancia de lo que, según su autor, era el estilo acostumbrado en la US Navy, es la actitud ante los errores, lo que se relaciona en forma directa con la creación de un clima de confianza.  Abrashoff (2012) afirma: “Es tradición naval el no tolerar errores” (Abrashoff, 2012, pág. 196), basándose en experiencias recogidas a lo largo de su carrera y en las que la respuesta más común ante equivocaciones de índole técnico-profesional es la reprensión, la crítica destructiva o la sanción. El libro plantea que en las instituciones militares, en donde las órdenes suelen venir desde arriba y son los “jefes” quienes en última instancia responden por los resultados obtenidos y por aquello que sale mal, un subordinado elige, normalmente, guardar silencio y dar un paso atrás, incluso cuando es consciente de que algo se está haciendo mal, y es por eso que “[los]subordinados pueden eludir la responsabilidad al razonar que a sus jefes les pagan para recibir el castigo” (Abrashoff, 2012, pág. 14). Abrashoff, en cambio, opta por cultivar un ambiente de confianza y por eso afirma que “nunca reprendí a un marinero por intentar solucionar un problema o alcanzar una solución” (Abrashoff, 2012, pág. 105). Este sencillo principio es un paso clave en la creación de un ambiente que propicia la autoconfianza, la creatividad y el desarrollo del potencial de cada individuo, de manera que las personas no teman participar activamente en la materialización de la visión del comandante. Habiendo descrito hasta aquí dos importantes diferencias entre el estilo practicado a bordo del USS Benfold y las usanzas de la US Navy, es oportuno preguntarse ¿cómo obtuvo el comandante Abrashoff la libertad necesaria para llevar a la práctica sus ideas?

 Según explica Abrashoff, su manera de hacer las cosas fue ampliamente aceptada, menos por la idiosincrasia naval que por el complejo ambiente operacional que se vivía por entonces, en momentos en que la US Navy, más que nunca, ansiaba saber de resultados positivos; “¿cómo me salí con la mía… en la notoriamente rígida jerarquía naval? Una respuesta es que la marina tenía tantos problemas que el alto mando estaba lo suficientemente desesperado como para permitir que la gente intentara cosas nuevas” (Abrashoff, 2012, pág. 7). Las circunstancias aludidas por Abrashoff incluyen enormes apremios operacionales, insuficiente retención de personal y dificultades logísticas, entre otras cosas, todo en el marco de importantes tensiones bélicas en medio oriente. “Cuando obtuve los resultados que buscaba, mi comodoro estaba impresionado. Él comenzó a enviar a otros comandantes a bordo del Benfold para comprender qué estábamos haciendo y así implementarlo en otros buques” (Abrashoff, 2012, pág. 8). Cabe preguntarse entonces, ¿qué tan receptivos son los miembros de la Armada de Chile a la introducción de cambios culturales de esta índole? A juicio del autor, la experiencia muestra que muchos elementos de la visión expresada en “It’s Your Ship”, y sobre todo aquellos que en el presente ensayo han sido abordados con mayor profundidad, no siempre son aceptados de buen grado, particularmente cuando no existen apremios que motiven la introducción de cambios culturales. Puede decirse, entonces, que una institución que desea impulsar políticas de fomento del liderazgo debe, indudablemente, respaldar las iniciativas individuales que comulguen con este propósito.

Al afirmar que es necesario conocer y prestar especial atención al impacto que ciertas estrategias de liderazgo podrían tener en nuestra cultura naval, uno de los cuestionamientos más obvios que podría hacerse es ¿por qué hacerlo, si la Armada de Chile ya aborda estas inquietudes, por medio de la labor del Centro Naval de Liderazgo (CENLID)? El propósito del CENLID está expresado en el “Modelo de Formación de Liderazgo de la Armada de Chile”, el que indica que su misión es “implementar el ‘Modelo de Formación de Liderazgo’, con el propósito de contribuir a consolidar y fortalecer el nivel de excelencia del líder que requiere la Armada” (CENLID, 2019, pág. 3). El mismo documento explica que el modelo en sí es una base conceptual que debe ser inculcada en los individuos y que se compone de: elementos del ethos naval, los valores fundamentales de la institución, formación militar, capacitación profesional, desarrollo personal y habilidades sociales. Se deja de manifiesto que el modelo de formación de liderazgo institucional se centra en el perfeccionamiento de oficiales y gente de mar, pero no necesariamente en aspectos más prácticos y aplicados, como la utilización de técnicas de liderazgo específicas (y sus resultados), la calidad del ambiente laboral en unidades navales o el grado de acogida obtenido por diferentes estilos. Por último, debe hacerse notar que las etapas de supervisión (o retroalimentación) contempladas en el modelo se refieren siempre al sujeto de formación y no a los resultados obtenidos a nivel global, lo que expresa en el mismo documento: “Lo anterior [el modelo a implementar] se materializa a través de la enseñanza y evaluaciones sistemáticas, a lo largo de toda la carrera, tanto de oficiales como de gente de mar” (CENLID, 2019, pág. 3)

En suma, las experiencias obtenidas a bordo del USS Benfold ofrecen evidencia concreta y medible del valor que tiene un estilo del liderazgo centrado en la identificación de debilidades organizacionales y el desarrollo de las personas, así como de su enorme potencial para generar mejoras en términos de motivación y éxito operacional. Aunque el autor de “It’s Your Ship” enfrentó un grado importante de resistencia al llevar sus ideas a la práctica, las circunstancias jugaron a su favor y le valieron el apoyo de sus superiores, de lo que se deriva una importante lección: si la intención de la Armada de Chile es fomentar el liderazgo, iniciativas como las de D. Michael Abrashoff son una alternativa válida, pero es necesario crear condiciones que favorezcan su aceptación. Lo anterior puede ser facilitado mediante el conocimiento previo de los estilos de liderazgo de interés, la evaluación de su impacto en nuestra cultura organizacional, la adopción de políticas institucionales y la implementación de mecanismos de retroalimentación.