En el Diccionario de la lengua española, “innovación” es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Según Mulgan y Albury (2003) es la “creación e implementación de nuevos procesos, productos, servicios y métodos los cuales generan ventajas significativas”, En otras palabras, es el proceso de crear y agregar valor. A pesar de las múltiples definiciones de innovación, la generación de valor para el consumidor final es fundamental. Cada vez hay más conciencia de que fomentar una cultura de innovación es decisivo para el logro de los objetivos de una empresa o institución. Según el manual de Oslo, documento guía para la recolección e interpretación de datos sobre innovación, una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto, proceso, método, prácticas internas de una empresa, de la organización del lugar o de las relaciones externas.

Entonces, un fundamento central de la innovación es que produce un cambio significativo en cómo hacer las cosas en una organización. Debemos entonces hablar de innovación cuando estamos en presencia de una nueva solución, que es significativamente distinta a lo que existe y que tiene valor para los usuarios. Un estudio reciente llevado a cabo por The Boston Consulting Group, realizado en más de cincuenta países en todo tipo de industrias, concluyó que la innovación es esencial para el crecimiento a largo plazo de las organizaciones.

Para la Armada de Chile, la cuarta revolución industrial y la sociedad del conocimiento representan no solo una oportunidad, sino también una necesidad para optimizar la efectividad y/o eficiencia en el cumplimiento de las distintas tareas que cumple la institución. Es por este motivo que desde el año 2018 se crea el departamento de investigación e innovación en la Academia Politécnica Naval (INNOVAPOLINAV). Desde su creación, ha realizado actividades para integrar a la Armada al ecosistema de innovación nacional, efectuando desafíos públicos, congresos, seminarios y otras actividades que han logrado posicionar a la Armada de Chile como actor preponderante del ecosistema de Ciencia y Tecnología, Conocimiento e Innovación, al desarrollar actividades que potencian el desarrollo tecnológico de la defensa nacional, contribuyendo a la formación de personas que trabajen colaborativa y ágilmente, comprometidos con solucionar a Chile.

El modelo de innovación impulsado por INNOVAPOLINAV es denominado modelo de innovación orientado a la misión, donde el objetivo no es percibir revenue económico, sino cumplir con las tareas asignadas a una unidad determinada de manera eficiente. Este modelo es similar a los modelos utilizados por ONG o un servicio público. Además cumple con los propósitos de la declaración sobre innovación en el sector público emitida por la OCDE el año 2019, al legitimar la innovación como centro y estrategia del funcionamiento de las instituciones del sector público y en el trabajo diario de los servidores.

El presente artículo responde a las preguntas de ¿por qué innovar? y ¿cómo innovar? En primer lugar, entrega un marco conceptual del por qué las organizaciones deben buscar la creación de valor y adaptación del mismo, de manera sistemática, por parte de todo el personal de la organización. Luego, se entregan dos métodos que facilitan el proceso de innovación: la metodología SPRINT y el modelo de pensamiento productivo.

¿Por qué innovar?

No debe ser un misterio para nadie que como sociedad estamos inmersos en la cuarta revolución industrial hace al menos dos décadas, donde el uso de las tecnologías reinantes ya no es una opción. Nos guste o no, usamos varias de ellas en nuestro hogar, trabajo, vehículos, celulares, etc. Es por este motivo que las distintas organizaciones, públicas o privadas, deben privilegiar el uso de estas tecnologías facilitadoras para el cumplimiento de sus funciones.

Considerando que muchas organizaciones fueron creadas y organizadas con anterioridad del apogeo de estas nuevas tecnologías, el proceso de incorporarlas en su cultura y en sus procedimientos no es tan sencillo. Es por esto que antes de empeñar tiempo y energía para entrar al mundo de la innovación, los tomadores de decisión deben conocer e internalizar la pregunta de ¿por qué mi organización debe innovar? Esta simple pero clave interrogante debe ser contestada de manera muy seria y profunda, ya que embarcar a la organización en una iniciativa de innovación implica un esfuerzo y costo muy significativo. Sumado a lo anterior y considerando que alrededor del 80% de las innovaciones no trascienden al mercado, es muy probable que este esfuerzo no tenga frutos en primera instancia, por lo que, si no hay un convencimiento claro o una razón poderosa para innovar, la organización se predispondrá negativamente a retomar futuras intenciones en el camino de la innovación.

A pesar de lo anterior, muchas organizaciones han decidido emprender el arduo camino de la innovación, considerando cada fracaso como una oportunidad de mejorar y adaptando su proceso de aprendizaje en vez de considerarlo como un error. Entonces, ¿cuáles son las razones más comunes por las cuales las organizaciones se embarcan en esfuerzos de innovación? Las respuestas son múltiples, pero se pueden resumir en los siguientes temas:

1.    Los clientes son cada vez más exigentes. Ya no se conforman con las soluciones históricas a sus necesidades, sino que sus estándares cambian y exigen que se les entregue cada vez más valor.

2.    Los ciclos de vida de los productos se acortan. La tendencia mundial es que los productos no tengan un ciclo de vida largo, sino que tengan que ser reemplazados antes de que su vida útil termine. El caso más evidente es el de los productos tecnológicos, con ciclos de vida de dos a cuatro años, pero también se da en el caso de la industria automotriz, electrodomésticos, etc.

3.    El avance tecnológico permite nuevos modelos de negocio que sustituyen a los existentes.

Finalmente, ¿Como organización podemos aprovechar los espacios de mejora y utilizando el concepto de mejora continua ser más eficiente en el cumplimiento de nuestras tareas? La respuesta es sí, pero se debe tener en claro que la mejora continua es la capacidad que tiene la organización para hacer mejoras incrementales en sus productos, servicios, procesos, modelos o métodos. La mejora continua o eficiencia operacional suele ser insuficiente para mantener la ventaja competitiva. Es por este motivo que es necesario recurrir a nuevas fórmulas y en esta encrucijada aparece la innovación. La innovación es otra forma de que las organizaciones mantienen su ventaja competitiva en relación a la competencia.

¿Cómo innovar?

Según el manual de Oslo las organizaciones pueden innovar en productos o servicios, procesos, marketing y en su estructura.

a.-    Innovación en Productos: Corresponde a la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destina.

b.-    Innovación en procesos: Es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de distribución.

c.-    Innovación en Marketing: Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado del producto.

d.-    Innovación en las organizaciones: Es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

Todos hablan en estos días de creatividad e innovación, pero muy pocos saben cómo poner estos conceptos en práctica. Es acá donde el concepto de organización ambidiestra toma relevancia. O’Relly y Tushman (2008;2011) plantean que una organización ambidiestra, con capacidad de explotar su modelo de negocio y explorar nuevas estrategias, tiene mayor probabilidad de sobrevivir a los cambios y nuevos desafíos. La ambidiestría no debe buscarse como un fin en sí mismo, debe entenderse y aplicarse como un medio al servicio de la organización, su operación, su negocio y su estrategia. Las iniciativas que apuntan a potenciar fortalezas y mitigar debilidades se encuentran en el espacio de la explotación del negocio actual y, por lo tanto, serán iniciativas mayormente incrementales y cercanas a la operación actual. En cambio, las iniciativas que apuntan a aprovechar oportunidades o a prepararse para las amenazas están en el espacio de la exploración y serán iniciativas con mayor grado de disrupción y convergencia con la operación actual.

Para fomentar esta capacidad de exploración el año 1969 Herbert Simon, premio nobel de economía, utilizó por primera vez el concepto de Design Thinking, método que enfrenta y soluciona retos y problemas que surgen en las organizaciones basándose en la creatividad de sus colaboradores y gracias al trabajo de equipos multidisciplinarios. Al igual que el Design Thinking existen otros modelos que guían y establecen los pasos a seguir para iterar posibles soluciones de manera rápida y ordenada. En el presente artículo nos enfocaremos en la metodología SPRINT y el modelo de pensamiento productivo.

SPRINT

La metodología SPRINT es otra forma rápida y estructurada para verificar que un nuevo producto, proceso o servicio cumple con los requerimientos del cliente y/o de la organización. Es una forma efectiva de superar bloqueos y acelerar el proceso de innovación. Sus resultados se centran en las observaciones individuales de cada integrante del grupo de trabajo, en una primera parte y de un análisis grupal en la segunda.

El SPRINT es un proceso de solo cinco días (idealmente de lunes a viernes) durante los cuales el equipo de trabajo clasifica los supuestos más relevantes a evaluar mediante esta metodología. Una vez determinado el supuesto, cada integrante cumple un rol definido para que en cinco días mediante el diseño de prototipos y su interacción con potenciales usuarios se determine si se recomienda aplicar los cambios definidos o iterar nuevamente. Esta metodología fue diseñada por Jake Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz, todos del grupo Google Ventures, quienes en su libro “SPRINT el método para resolver problemas y testear nuevas ideas en solo cinco días” publicado el año 2016, la definen como una combinación de grandes éxitos de la estrategia empresarial, de la innovación, de la ciencia del comportamiento, del diseño y de otros ámbitos comprimidos en un proceso paso a paso que cualquier equipo puede emplear.

Eric Ries, creador del método Lean Startup, otro libro obligatorio para emprendedores y directivos de grandes organizaciones, califica este modelo como “una fórmula transformadora para testar ideas, muy útil tanto si se aplica a un startup como a cualquier gran organización. En tan solo cinco días, se puede pasar de la idea inicial al prototipo y la decisión final ahorrándonos un montón de horas y dinero”.

Fases de la metodología:

O    El lunes: De manera individual, durante la mañana y grupal en la tarde se determina un punto relevante en el que se centrará el proceso. El equipo se sumerge en el problema, analizando la situación actual, recopilando información relevante y estableciendo un mapa del problema.

O    El martes: El equipo realiza ejercicios de lluvia de ideas y selecciona las mejores soluciones potenciales. Cada integrante realiza un boceto con las posibles soluciones. Es fundamental plasmar las ideas en dibujos, sean buenos o malos, ya que facilitan el proceso de captura del pensamiento creativo.

O    El miércoles: Cada integrante expone sus soluciones dando a conocer los puntos relevantes de cada idea graficada. En la tarde es el momento de tomar decisiones y convertir las ideas en una hipótesis que se pueda poner a prueba (se pueden combinar ideas de distintos integrantes). Se elige la idea más prometedora y se define un plan detallado para desarrollar un prototipo funcional.

O    El jueves: El equipo se divide en dos. Un grupo construye un prototipo suficientemente realista para obtener retroalimentación valiosa de los usuarios y el otro prepara la entrevista que se efectuará a los usuarios durante la prueba del prototipo.

O    El viernes: Se prueba el prototipo. Se recopilan comentarios y se obtiene información para tomar decisiones informadas sobre el siguiente paso.

Pensamiento productivo

El modelo de pensamiento productivo es una metodología que facilita el proceso de pensar mejor, en forma más eficiente y poderosa. Es un modelo global más que una colección de herramientas o técnicas, alterna y separa el pensamiento creativo y divergente del pensamiento crítico y convergente. Principalmente está diseñado para cuando se requieren ideas nuevas para hacer frente a desafíos; en otras palabras, busca modificar el statu quo reinante en una organización.

El modelo cuenta con seis pasos, cada uno con un resultado específico. A fines del año 2019 Tim Hurson y Leonardo Muñoz plasmaron en su libro “Pensar mejor en épocas de cambio” el proceso completo de cómo el pensamiento productivo construye mejores negocios, relaciones y por ende un mejor país. Los pasos del modelo son:

-    Paso 1: ¿Qué está pasando? En esta etapa se analiza el problema y se establece una visión de un futuro deseable. Se denomina futuro meta a esta visión.

-    Paso 2: ¿Cómo es el éxito? En este paso se definen los criterios para el éxito.

-    Paso 3: ¿Cuál es la pregunta? En este paso se estructuran, en forma de preguntas, los problemas que deben resolverse para alcanzar el futuro meta.

-    Paso 4: Generar respuestas. En este paso se generan ideas para resolver los problemas estructurados en el paso 3.

-    Paso 5: Forjar la solución. En esta etapa se seleccionan y desarrollan las ideas más prometedoras para alcanzar la solución.

-    Paso 6: Alinear recursos. En esta etapa se definen los pasos de acción y los requerimientos de recursos para la implementación de la solución.

Para la mayoría de los integrantes de una organización determinada los hábitos y cultura organizacional no permiten pensar “fuera de la caja”, cuartando la creatividad de los colaboradores. El pensamiento productivo entrega un marco y pautas a los potenciales agentes de cambio de cada organización.

Conclusiones

Parafraseando a Charles Darwin, “no son las instituciones más fuertes las que sobreviven, tampoco las más inteligentes, sobreviven aquellas que son más adaptables a los cambios”. La cuarta revolución industrial y las nuevas tecnologías están cambiando el mundo de un modo mucho más rápido de lo que podíamos imaginar. Nos guste o no, está impactando en cada área de nuestras vidas y en la de las organizaciones, sean públicas o privadas. Integrar y aplicar el concepto de innovación en las organizaciones es el camino para adaptarse a los desafíos y amenazas del entorno.

Es primordial para las organizaciones, incluyendo instituciones de las Fuerzas Armada, que emprendan el arduo camino de la innovación considerando que los estándares y exigencias de los usuarios cambian permanentemente, los ciclos de vida de los productos se acortan y el avance tecnológico permite nuevos modelos de negocio que sustituyen a los existentes. La mejora continua sin duda aporta para ser una organización más eficiente, pero no alcanza para tener una ventaja competitiva considerable dentro del mercado.

Tener la capacidad de explotar las fortalezas y mitigar las debilidades a través de iniciativas incrementales y a la vez explorar oportunidades preparándose para potenciales amenazas a través de iniciativas disruptivas es la clave para perdurar como organización. Para fortalecer esta capacidad existen métodos que, basándose en la creatividad de los colaboradores y el trabajo de equipos multidisciplinarios, establecen los pasos a seguir para iterar posibles soluciones de manera rápida y ordenada.

El modelo de innovación orientado a la misión, el Design thinking, la metodología SPRINT y el pensamiento productivo, entregan un marco y orientaciones a los agentes de cambio de cada organización para abarcar el desafío de la innovación. Fomentar la creatividad e involucrar a la mayor cantidad de colaboradores en este desafío promueve la adhesión voluntaria al proceso de cambio y así la adopción de estos en el día a día de la organización.

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