Revista de Marina
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Beware of resilience in the supply chain

Atención con la resiliencia en la cadena de suministros

  • Received at: 18/12/2020
  • Published at: 30/06/2021. Visto 605 veces.
  • Abstract (spanish):

    Desde principios de siglo se ha ido acuñando la resiliencia como una característica de las cadenas de suministro. La razón es que varias industrias han aprovechado las ventajas económicas que presentan ciertos países para instalar eslabones productivos y de servicios logísticos, construyendo extensas cadenas de suministro que las hacen más vulnerables porque aumentan los riesgos entre sus extremos. Asimismo, los últimos acontecimientos de violencia social y COVID-19 han acelerado la atención en la resiliencia para la industria y fuerzas armadas.

  • Keywords (spanish): Cadena de suministro, resiliencia, supply chain.
  • Abstract:

    Since the beginning of this century, resilience has been coined as a characteristic of supply chains. The reason being that several industries have taken advantage of economic advantages present in certain countries, to install production and logistics service links. This leads to building extensive supply chains that makes them more vulnerable because they increase the risks between their extremes. Likewise, recent events of social violence and COVID-19 have accelerated the focus on resilience in the industry and the armed forces.

  • Keywords: Supply chain, Resilience, Logistics, logistics.

La palabra resiliencia ha sido utilizada por varias ciencias como la ecología, el psicoanálisis y la de los materiales, donde hacen referencia a la adaptabilidad y capacidad de un ser u objeto para volver a su forma original. En el contexto logístico, la resiliencia es “la capacidad de una Cadena de Suministro para resistir las interrupciones y recuperar la capacidad operativa después de que ocurran.”1 En esta definición sobresalen dos conceptos: resistencia y recuperación. La resistencia es la capacidad para minimizar el impacto de una interrupción, evitándola totalmente o reduciendo el tiempo entre el inicio de la interrupción y el inicio de la recuperación de esta. Por recuperación, se entiende la capacidad de un sistema para volver a funcionar una vez que se ha producido la interrupción; esta pasa por una fase de estabilización para después buscar el retorno a un estado estable de rendimiento; sin embargo, no hay seguridad de volver a adquirir los niveles de rendimiento originales.

Cadenas de suministros vulnerables

La globalización trae consigo la ampliación del comercio a lo ancho del mundo, instancia que aprovechan las empresas para abaratar costos trasladando centros de producción a países donde el precio de la mano de obra es menor, los impuestos son bajos, hay facilidad para instalar un negocio y las políticas medioambientales no son tan restrictivas. Esto genera que las industrias al explotar las ventajas que otorgan algunas naciones, configuren extensas cadenas de suministro, con proveedores, mano de obra, centros de distribución, prestadores de servicios y otros, repartidos geográficamente a miles de kilómetros, cuyo efecto es la complejidad de su administración, falta de visibilidad y alta vulnerabilidad por las numerosas amenazas que se presentan entre sus extremos. Siempre han ocurrido imprevistos en una cadena de suministros -accidentes, falla de maquinaria, quiebre de stock, etc.-; sin embargo, el riesgo aumentó debido a lo dispersas que actualmente se encuentran, puesto que a lo anterior se le suman los incidentes -huelgas, catástrofes naturales, incumplimiento de proveedores- que pueden acontecer en los lugares donde están establecidas las unidades de negocios, proveedores –incluyendo los suministradores de los proveedores-, y por donde transita la cadena de suministros -paro portuario o aeroportuario-.

El terremoto y tsunami que en marzo de 2011 afectó a Japón, le costó a la industria automotriz de ese país US$1.400 millones a la semana por el cierre de empresas automotrices, electrónicas y de autopartes, sintiéndose los efectos a nivel mundial por el aumento en el precio de los vehículos nuevos, por la menor oferta y, como consecuencia, el alza del valor de los autos de segunda mano.2 En octubre de ese mismo año, otro tsunami inundó territorios de Tailandia provocando una alarma mundial, porque afectó al segundo fabricante mundial de discos duros empleados en computadores, servidores y televisores, con el cierre temporal de empresas, carreteras y suministros, estimándose que el descenso en la producción incrementaría los precios en un 50%.3 Estos eventos y otros, ya habían advertido la vulnerabilidad de las cadenas de suministro y las graves consecuencias por el efecto dominó global que conlleva el corte de algunos de sus eslabones.

A mayor abundamiento, a partir del 18 de octubre de 2019, en Chile se vivieron actos de saqueo a supermercados y negocios, corte de vías de comunicación -carreteras y metro- y, asaltos a vehículos de carga, hechos que interrumpieron las cadenas de suministro de bienes y servicios básicos, como alimentos, medicamentos, combustible y traslado de trabajadores, lo que generó desabastecimiento y un aumento de la sensación de escases. A reglón seguido, a contar de marzo de 2020, comenzaron las medidas sanitarias para contener la propagación de COVID-19, las que aún se mantienen con ciertas modificaciones de acuerdo a lo aprendido y al nivel de contagio en las regiones. Estos dos eventos, que también son parte de la experiencia mundial, despejaron cualquier duda sobre el requisito de diseñar cadenas de suministro resilientes, y, si antes la prioridad era el factor económico, hoy es asegurar la continuidad operativa. Por tanto, las empresas están trabajando en maximizar los análisis de escenarios y preparar cursos de acción, con la precaución de mantener el equilibrio entre eficiencia y resiliencia, objeto evitar excesos de costos que afecten la rentabilidad, al conformar una cadena de suministro extremadamente robusta para mantenerla funcionando al 100% sin interrupción en una crisis.

Desarrollo de la resiliencia

La nueva realidad está rompiendo paradigmas que estaban enraizados. Se está dispuesto a asumir costos que antes, por dogma, eran rechazados para rediseñar las cadenas de suministro en pos de mantenerlas operativas. La primera medida que se está tomando es acortar las cadenas, cambiando la ubicación de sus eslabones en países con mejores condiciones económicas pero muy distantes, por proveedores locales y regionales, principalmente de artículos clasificados como críticos. En este caso se tiene a Estados Unidos, que está abogando por la repatriación de las cadenas de suministro farmacéuticas al país, para fortalecer su base industrial de salud pública y defender a sus ciudadanos, la economía y la seguridad nacional.4 Asimismo, en Chile hay empresas que están acelerando la consolidación de sus propios canales de venta, en vez de externalizar el servicio, para llegar directamente al consumidor final, estrechar lazos e interactuar con el cliente para saber mejor sus necesidades y hábitos, pasando de un negocio Business to Business (B2B) –venta de productos y servicios entre empresas- a un modelo Business to Consumer (B2C) –comercio directo con el cliente-,como es el caso de la empresa de alimentos Carozzi, que comercializa cerca de 85 productos de alta penetración en los hogares de la zona central del país; Coca-Cola que partió el 2017 y que a fines de 2020 ha multiplicado por más de seis veces su facturación en ventas en la región Metropolitana y Enel X que lleva tres años trabajando en el desarrollo y posicionamiento de su e-commerce, teniendo la tienda online un crecimiento del 14% el 2020 respecto al año anterior.5

Otra acción es el aumento de inventario, con el sabido costo de capital inmovilizado y de almacenamiento, más el peligro de obsolescencia, pero que es menor a las pérdidas por incumplimientos a causa de los quiebres de stock. Al respecto, también se toma en cuenta que la fabricación de componentes o productos finales no es inmediata y el traslado tampoco es rápido, ya que generalmente proceden de países asiáticos y por vía marítima.

Por último, se ha considerado disminuir los ahorros provenientes de una fuerte economía de escala, prefiriendo diversificar la cantidad de proveedores con tal asegurar el suministro de insumos.

El sector defensa y seguridad

Las Fuerzas Armadas (FF.AA.) y las policías cumplen un rol imprescindible y único en la resiliencia de las cadenas de suministro. Ellas han debido resguardarlas de acciones que atentan contra el suministro a la población de los productos y servicios básicos para la sobrevivencia –alimentos, medicamentos, agua, combustible, etcétera-; además, asumen la responsabilidad de armar cadenas de suministro para abastecer a comunidades ante situaciones de emergencia o crisis.

Sin embargo, las FF.AA. también se encuentran amenazadas por la vulnerabilidad de las cadenas de suministro –ejemplo, cierre de pasos fronterizos, suspensiones de vuelos por parte de las aerolíneas y las restricciones por confinamiento-, teniendo que tomar medidas para aminorar riesgos y mantener la continuidad operacional. A continuación, algunas estrategias para robustecer las cadenas de suministro:

  • Redundancia: Se refiere a la acumulación de inventario para asegurar el suministro de pertrechos, transitando de políticas de stock cero o Just In Time hacia aquellas que consideren cantidades mínimas de seguridad. Los proveedores también deberán ser redundantes, debiendo elaborar, las instituciones, un listado de suministradores nacionales y extranjeros de insumos similares, junto con pruebas de compatibilidad y eficiencia logística en cuanto a precio, lead-time y calidad, para recurrir a ellos en momentos de crisis. Tanto para las FF.AA., como para la industria de defensa, la base de datos NATO Master Catalogue of References for Logistics (NMCRL) es una herramienta indispensable, puesto que amplía las fuentes de obtención, al entregar todos los proveedores y fabricantes verdaderos asociados al NATO Stock Number (NSN), además de los países usuarios del ítem y, en algunos casos, las características técnicas y un plano que sirve para la fabricación en un taller o maestranza.

  • Intercambiabilidad: Esta estrategia requiere la estandarización de procesos y materiales –equipos, piezas y repuestos-, incluso la capacitación del capital humano para que asuma otras funciones, en caso de que sea necesario. La estandarización de materiales se realiza dentro de la misma institución y en conjunto con las otras, para conformar una cadena de suministros más robusta. Acá nuevamente demuestra su competencia el NMCRL, puesto que el fabricante de un equipo utiliza componentes de otros proveedores para armarlo, por ejemplo, la compañía MTU compra los rodamientos para sus generadores a otra empresa, no los fabrica, por tanto, el NMCRL entrega el número de parte con el que diversos proveedores y fabricantes comercian un mismo artículo, de esta forma es posible identificar, siguiendo el mismo ejemplo, los rodamientos intercambiables entre generadores, que, a su vez, son compatibles con turbinas, bombas, vehículos, etc. de las FF.AA.
  • Segmentación de proveedores: No todos los proveedores son estratégicos. Un proveedor único y de partes exclusivas, requiere de un contacto mayor para conocer sobre su situación financiera, riesgos y medidas de mitigación planificadas. Aunque es preferible considerar el desarrollo de más proveedores nacionales y la búsqueda de productos sustitutos.
  • Clasificación como cliente: Para una empresa el objetivo es evitar o disminuir la pérdida de las ventas, en consecuencia, establecerá quiénes son sus clientes prioritarios en caso que la producción sea afectada y a cuáles está dispuesto a perder. Entonces, las FF.AA. deben responder la pregunta si son considerados clientes prioritarios o no. De igual forma, ante una situación de crisis es factible evaluar y negociar con el proveedor un aumento de los plazos de entrega o el suministro de homólogos.

Corresponde aprovechar esta coyuntura de emergencia sanitaria, para, conscientemente, evaluar y cuantificar si los costos de una cadena extendida realmente cumplen con los pronósticos de eficiencia y ahorro, en comparación con una cadena más corta y mayoritariamente nacional y/o regional.

Conclusiones

Ya no basta con ser eficientes, como tampoco, totalmente resiliente, ahora se exige la mixtura de ambos. Si antes se crearon cadenas de suministro sobre una base económica, haciéndolas extensas en búsqueda de minimizar los costos, ahora la lección aprendida dice que las cadenas se deben orientar a una continuidad operacional, lo que puede incluir el desarrollo de proveedores nacionales o regionales, e incluso el compartir cadenas de suministro.


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BIBLIOGRAFÍA:

  1. Diario La Tercera, segmento Pulso del 8/11/2020 páginas 12 – 13.
  2. Revista Logistec, edición 120 (sep-oct 2020)
  3. https://www.bbc.com/mundo/noticias/2011/04/110329_toyota_japon_automoviles_terremoto_amab
  4. https://elpais.com/tecnologia/2011/10/26/actualidad/1319619662_850215.html
  5. http://www.supplychain247.com/article/understanding_supply_chain_resilience

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