Que toda operación militar conlleva riesgos es indiscutible. El riesgo es inherente a cualquier tipo de operación militar. Lo que no es tan claro es que estemos aplicando adecuadamente el concepto en los procesos de Diseño Operacional (DO) y de Planificación de Operaciones (PPO). Parte del problema es que empleamos amenaza y riesgo, indistintamente, en procesos con fines diversos: usamos amenazas en análisis FODA¹ para desarrollar estrategias organizacionales; hablamos de amenazas y riesgos orientados a identificar hipótesis de conflicto; elaboramos matrices de evaluación y mitigación de riesgos aplicadas a entrenamiento y actividades administrativas; e incluso, al aplicar el DO para determinar y delimitar problemas operacionales, nos referimos a una versión de riesgo que debe ser balanceada permanentemente con fines, medios y formas.

El presente trabajo pretende demostrar que, en el nivel operacional, el análisis de amenazas y riesgos debe orientarse a la misión y que las implicancias que podrían presentarse van mucho más allá del daño físico.

Para ello, el enfoque se pondrá en el nivel operacional durante los procesos DO y PPO, tanto para operaciones militares, como no militares, considerando como ejemplo de estas últimas, a las operaciones que debe planificar un jefe de la defensa ante catástrofes o emergencias nacionales. Inicialmente, se definirá amenaza y riesgo; en segundo lugar, se expondrá el proceso de evaluación transversal al DO y PPO; a continuación se revisará el aporte del proceso en las diferentes etapas de planificación, identificando cambios de orientación en cuanto a cómo aplicar sus conclusiones; luego se aproximará a amenazas y riesgos en operaciones ante catástrofes y emergencia nacional; para finalmente, concluir que para un comandante operacional el conjunto de amenazas que podría enfrentar, es más amplio que frente a fuerzas convencionales y que sus implicancias van mucho más allá que solo daño físico a sus fuerzas asignadas.

Figura 1: En una operación militar, el riesgo es inherente en el camino hacia los objetivos

Hablemos de amenaza y riesgo

Amenaza y riesgo no es lo mismo. Entender incorrectamente su diferencia, así como el objetivo de su análisis, puede dificultar una planificación o llevar a conclusiones erróneas.

Consideremos que un activo es todo recurso con valor que alguien posee con intención de generar un beneficio futuro (Economipedia, 2021). Tradicionalmente, se considera que un comandante posee dos elementos que cumplen con esas características: misión y fuerza. En el nivel operacional; sin embargo, el activo que debe concentrar la atención del comandante es su misión, siendo el activo fuerza parte del análisis del nivel táctico.

En el nivel operacional, cumplir una misión, entendida como tarea más propósito, es insuficiente para asegurar que los objetivos se alcancen en armonía con el Estado Final Deseado (EFD). Hablar de amenazas y riesgos referidos al principal activo del comandante operacional, se debe entender como todo aquello que podría afectar al trinomio Misión, Intención y Aproximación (MIA). Por ejemplo, alguna condición decisiva de la aproximación podría ayudar a visualizar amenazas difíciles de hallar en una declaración de misión; del mismo modo, centrar el análisis en algún factor determinante de la intención, serviría para concluir de qué forma un riesgo afectaría las condiciones de marco de la misión.

Una amenaza puede ser cualquier fuerza, condición, fuente o circunstancia, tangible o intangible, con el potencial de impactar al activo MIA. En este aspecto, asoma una primera diferencia respecto de otras aproximaciones conceptuales: una amenaza no está limitada exclusivamente a fuerzas con voluntad, sino que también puede ser un elemento de los factores operacionales espacio y tiempo. En algunas operaciones del nivel operacional, condiciones meteorológicas, pérdida de la sorpresa inicial y opinión pública desfavorable, podrían representar amenazas con implicancias, incluso, mayores que las planteadas por un actor con voluntad de impedir objetivos.

Riesgo, por otra parte, es la potencialidad de pérdida, daño o destrucción de un activo, resultante de una amenaza, si esta se materializa; por lo tanto, aun cuando el análisis arroje la existencia de un número determinado de amenazas al activo MIA, esto no significa que igual cantidad de riesgos vayan a generarse, sino que dependerá de si estas se hacen presentes. El trabajo del Grupo de Planificación de Operaciones (OPG)² debería, entonces, identificar y evaluar un amplio abanico de amenazas, con el fin de no dejar cabida a riesgos importantes que podrían generarse; en este aspecto, el tiempo disponible normalmente juega en contra.

El nivel de riesgo depende de la probabilidad y severidad (consecuencia esperada) de la amenaza, por lo que los planificadores deben emplear análisis, juicio e intuición para clasificar cada amenaza y elaborar matrices que permitan evaluar cada uno de los riesgos. Si el riesgo proviene de una amenaza que se relaciona con fuerzas enemigas, la contribución de Inteligencia, a través de la preparación de Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional (JIPOE)³ y los Cursos de Acción del Enemigo (ECOA)⁴ contribuyen a afinar y dar mayor exactitud a la probabilidad de ocurrencia. La severidad, considerando que el activo MIA es más conceptual que físico, requiere de un análisis más cualitativo que cuantitativo de las implicancias. La severidad podría abarcar desde cero impacto, hasta el fracaso total de la campaña, pasando por imposibilidad de cumplir condiciones decisivas o factores determinantes, o logros solo parciales.

Proceso sugerido en cuatro pasos

El proceso descrito no es de elaboración propia. Es uno de varios que pueden encontrarse en publicaciones especializadas; sin embargo, la aplicación sugerida al DO y PPO constituye un aporte a la metodología del nivel operacional. El lector debería entender que este proceso puede ser orientado a elementos específicos, diversos y complementarios del activo MIA: en la misión, el planificador debería identificar amenazas y riesgos hacia las tareas esenciales; respecto de la intención, orientar esa identificación hacia factores determinantes, imposiciones, restricciones, criterios para medir el Curso de Acción (COA)⁵ y cualquier otro intangible del comandante; finalmente, para la aproximación, centrar el análisis en amenazas y riesgos a las condiciones decisivas y, por ende, a los objetivos operacionales que las contienen.

Para cada uno de esos elementos, el OPG debería (Center, 2001):

Identificar amenazas: ¿Qué fuerza, condición, fuente o circunstancia se encuentran en el ambiente operacional que podrían, de alguna forma, afectar al activo MIA? ¿Qué implicancias tendrían? ¿Cuáles son las causas (de ser posible identificarlas) de cada una de esas amenazas? En algunos casos, mitigar las causas podría llegar a ser más efectivo que mitigar severidad o probabilidad.

1. Evaluar amenazas en cuanto a probabilidad de ocurrencia y severidad resultante.
2. Determinar nivel de riesgo al activo MIA que resulta de la probabilidad y severidad de la amenaza.
3. Desarrollar medidas de mitigación y tomar decisiones de riesgo: ¿Qué acciones se pueden tomar para reducir el nivel de riesgo? ¿Cuál es el nivel de riesgo residual posterior? ¿Se justifica correr ese riesgo? ¿Son necesarias más medidas de control? Las medidas de mitigación, para ser efectivas, requieren que los planificadores verifiquen la coherencia con una disminución efectiva de la probabilidad o severidad.

Como se verá a continuación, el foco de las medidas de mitigación varía dependiendo del momento de la planificación, desde aportes a la elaboración de COA, hasta la orientación a los subordinados una vez difundido el plan.

Figura 2: Proceso de evaluación y mitigación de riesgos

Amenazas y riesgos a la planificación conceptual

El DO, como metodología para determinar y delimitar el problema operacional, y entregar la solución conceptual de dicho problema, genera un primer acercamiento entre el comandante y el riesgo, a través del análisis estructural que realiza asesorado por su OPG. En esta metodología, la evaluación de riesgos, más que buscar medidas de mitigación, se orienta a que el comandante pueda entregar en su visión conceptual de riesgos, como un elemento más a ser solucionado posteriormente por sus planificadores en la elaboración de COA; adicionalmente, esa visión queda plasmada en la intención del comandante, orientado acerca de si está dispuesto a aceptar riesgos, cuándo, dónde y hasta qué nivel.

En la etapa entender al superior, se comprende el problema del superior y qué parte de este se convierte en la base del problema propio. La identificación del objetivo estratégico (propósito operacional) y las tareas asignadas por el superior, comienzan por entregar una primera visión de fines, medios y riesgos a balancear, a falta de las formas que se desarrollarán posteriormente en el PPO. Los factores determinantes del superior, así como toda presunción del nivel propio, deberían encabezar la incipiente lista de amenazas y riesgos.

En la etapa entender el ambiente operacional, el comandante debe comprender dentro de qué contexto tendrá que buscar las soluciones a su problema y asegurarse de lograr que esa comprensión sea compartida por sus planificadores. El OPG comienza a identificar amenazas iniciales provenientes de los factores espacio, tiempo y fuerza en contra de los objetivos, a falta de intención y aproximación.

En la etapa determinar el problema, se genera una base de amenazas que acompañarán durante todo el PPO posterior: por una parte, la identificación del Centro de Gravedad (COG) enemigo, principal entidad con las capacidades inherentes de impedir o dificultar al activo MIA, es conceptualmente la principal amenaza fuerza; por otra parte, el impacto de los factores espacio y tiempo, incluyendo otros actores y el ambiente de la información, podría generar amenazas si se concluye un impacto negativo sobre el activo MIA.

En la etapa elaborar la aproximación operacional, el comandante entrega su visión personal de cómo pretende solucionar, en términos amplios, su problema. La aproximación es particular para cada comandante y dependerá, principalmente, de la naturaleza del problema y la mente del comandante; por lo tanto, el riesgo que cada comandante esté dispuesto a asumir, también es personal. Teniendo objetivo estratégico (propósito) y objetivos operacionales, es posible identificar el COG propio, aquella entidad con las mayores capacidades para el logro del activo MIA; el posterior desglose de capacidades, requerimientos y vulnerabilidades críticas, servirán para concluir qué amenazas de fuerza y ambiente operacional podrían afectar esas vulnerabilidades críticas y, por lo tanto, se convertirán en el foco de la función protección en cuanto a asegurar su supervivencia.

Al término del DO, como complemento narrativo a la aproximación gráfica, el comandante debe clarificar a sus planificadores si está dispuesto a aceptar riesgos, hasta que nivel, dónde y cuándo, teniendo en cuenta cuatro principios: no aceptar riesgos innecesarios; tomar decisiones de riesgo en el nivel apropiado; aceptar el riesgo cuando el beneficio supere el costo, y anticipar y administrar el riesgo mediante la planificación. Es necesario enfatizar que el DO no entrega una solución detallada, por lo que esta visión del comandante apunta a orientar la elaboración del COA detallado durante el PPO.

Amenazas y riesgos durante el PPO

Para los problemas militares operacionales es recomendable comenzar con el DO, aunque algunas doctrinas de fuerzas armadas señalen que es optativo. Si el comandante llevó a cabo el DO, comienza el PPO con un avance en cuanto al riesgo macro, que debe balancear con fines y medios; una potente base de datos de amenazas provenientes de la fuerza enemiga y del ambiente operacional, y la identificación de las vulnerabilidades propias sobre las cuales estas amenazas causarían el mayor daño.

Si el comandante decide no aplicar el DO, la evaluación inicial de riesgos se lleva a cabo en la etapa inicial, cual sea la referencia de planificación que se emplee,⁶ que en términos generales considera la misma orientación que en el DO, salvo que el PPO carezca de aproximación. En el PPO, la misión es complementada con la intención del comandante, un símil de las mismas características de la narrativa de la aproximación del DO; por lo tanto, el riesgo macro del comandante también es expresado en el PPO dentro de esa intención, orientando a los planificadores sobre cómo elaborar el COA.

Ya con misión e intención (y si se aplicó el DO, también aproximación), los planificadores pueden llevar a cabo el primer análisis de amenazas y riesgos sobre elementos concretos: condiciones decisivas, tareas esenciales y factores determinantes, entre otros.

En esta etapa, las medidas de mitigación que se identifiquen sobre causas, implicancias, severidad o probabilidad, sirven como consideraciones de planificación complementarias a las obtenidas en el análisis de potencia de combate relativa. Estas medidas de mitigación deben ser consideradas como parte de la solución de los COA, más que como una matriz de mitigación a emplear durante la ejecución de las operaciones. Los planificadores, deberían minimizar al máximo el riesgo y asegurarse de que este análisis inicial sea una herramienta efectiva de validación de cada COA durante la prueba de aceptabilidad, en base a los riesgos que el comandante declaró estar dispuesto a aceptar en su intención. Todo comandante debería esperar que los riesgos identificados, previo y durante la búsqueda de soluciones, hayan sido integrados a los COA en forma de solución, quedando pendiente las decisiones de riesgo para aquellos imposibles de mitigar en su totalidad y que superen el criterio establecido.

Una vez que el comandante ha elegido el COA, que se convertirá en concepto de operaciones, los planificadores deben ayudar a que en su intención, esta vez orientada a los subordinados, declare si está dispuesto a asumir riesgos en la ejecución de las operaciones, cuándo, dónde y hasta qué punto, agregando, además, qué grado de decisión tendrán los comandantes subordinados en el cumplimiento de sus tareas, de forma coherente con esa declaración. A contar de este momento, todo el trabajo de amenazas y riesgos de las etapas previas, deben integrarse en un documento rector que acompañe al plan y que se centre en aquellos riesgos cuyas mitigaciones fueron imposibles de implementar como parte del COA elegido; esta evaluación y mitigación de riesgos debe contar con orientaciones generales y particulares que permitan a los comandantes subordinados tomar las medidas y decisiones de riesgo pertinentes a su nivel, dentro del marco establecido por el comandante.

Figura 3: El nivel operacional requiere visión para identificar amenazas multidimensionales.

Que no solo la fuerza nos acompañe

Frecuentemente, identificar amenazas al activo MIA se enfoca hacia fuerzas enemigas; lo anterior, podría deberse al entender amenazas solo como voluntades opuestas; experiencia táctica sobre operacional; o falta de tiempo para análisis más profundo, por nombrar algunos.

En este aspecto, es recomendable abrir la mente hacia amenazas representadas por condiciones, fuentes o circunstancias tangibles o intangibles, dentro de las cuales, incluso, podemos encontrar involuntarias en la naturaleza. Como cada activo MIA varía dependiendo del tipo de problema, objetivos, visión particular del comandante y ambiente operacional, contar con un juego de amenazas preestablecido resulta poco práctico y podría contaminar o limitar a los planificadores en la búsqueda amplia de amenazas; sin embargo, emplear los factores operacionales espacio y tiempo como ayuda para clasificar amenazas distintas a la fuerza, constituye un buen punto de partida.

Todo proceso de planificación, DO o PPO, comienza por entender al superior y al ambiente operacional: esta primera instancia permite identificar elementos relevantes entre los factores operacionales espacio y tiempo que podrían llegar a plantear amenazas. Los planificadores podrían emplear, por ejemplo, categorías como dimensión espacial, tiempo y circunstancias, y otros actores relevantes, como lista de chequeo para encasillar amenazas.

En la dimensión espacial, las amenazas podrían provenir de elementos como meteorología, oceanografía, ciberespacio, espacios físicos determinados y distancias, entre otros. Con respecto a tiempo y circunstancia, plazos, restricciones, imposiciones y establecimiento de prioridades, entre otros, podrían generar amenazas. En la categoría actores relevantes, las amenazas podrían provenir de organizaciones civiles, no gubernamentales, medios de prensa, redes sociales e incluso de la población civil (imagine el lector un poblado actuando por miedo en una zona de catástrofe), entre otros. El, entre otros, se ha repetido intencionalmente en las tres categorías para enfatizar que la lista de amenazas podría ser tan extensa como agudeza tengan los planificadores, y constituye una consideración importante de este análisis: identificar aquellas amenazas difíciles de reconocer.

Identificar amenazas distintas a fuerzas, cobra mayor relevancia en la planificación de operaciones militares como parte de un estado de catástrofe o emergencia nacional, en las cuales una fuerza con voluntad podría pasar a segundo plano en cuanto a sus implicancias negativas ante amenazas como las mencionadas en párrafos previos. Es necesario aclarar, que en este tipo de operaciones, amenaza no debe entenderse como enemigo o adversario, dado que sus objetivos van hacia mantener o recuperar el orden público en nuestro propio territorio e interactuando con compatriotas; se consideran amenazas simplemente por las implicancias que podrían tener sobre los objetivos.

Los planificadores, incluso, podrían identificar amenazas al activo MIA en fuerzas y capacidades propias, voluntarias e involuntarias. Personal mal entrenado, órdenes ambiguas, falta de reglas de uso de la fuerza y desconocimiento de la legislación vigente podrían ser amenazas que si se presentan, generarían un riesgo con alta severidad sobre el cumplimiento del activo MIA. Respecto de lo propio, establecer las causas serviría para disminuir el riesgo previo reforzando el entrenamiento, aumentando la instrucción o alcanzando el entendimiento compartido en la organización.

Al igual que con las amenazas, las implicancias deberían ser vistas con mente amplia, tratando de enfocarse más allá del daño material que podrían ocasionar sobre fuerzas, abarcando todo lo que pudiera hacer fracasar la misión, intención y aproximación. El daño físico es de suma importancia, pero también podrían serlo el daño moral, daños colaterales, pérdida de legitimidad, problemas judiciales, pérdida de cohesión interna, cansancio del personal, pérdida del apoyo ciudadano y problemas mediáticos, una vez más, entre otros.

Se podría discutir respecto de si amenazas y riesgos a la fuerza deberían tener el mismo trato que amenazas y riesgos al activo MIA por parte del comandante operacional; sin embargo, el incluir la aproximación dentro del análisis, implica una conexión con los COG propios y enemigos y, por ende, con las principales capacidades que podrían lograr o impedir alcanzar el EFD. Así, un análisis profundo a las amenazas y riesgos al activo MIA, implica amenazas y riesgos a las fuerzas principales del comandante, pero con una visión más integral.

Conclusiones

El riesgo es inherente a cualquier tipo de operación militar. La planificación ayuda a que un comandante tome decisiones informadas, resuelva problemas y cumpla misiones dentro de un entorno operacional incierto y desafiante contra un adversario hostil. Las amenazas que pueden estar presentes en las operaciones modernas no se limitan a fuerzas convencionales, y sus implicancias pueden ir más allá del daño físico a fuerzas propias.

El análisis de amenazas y riesgos, que debe centrar los esfuerzos operacionales, es aquel referido al cumplimiento de misión, intención y aproximación, dejando el análisis hacia las fuerzas a los comandantes tácticos. El solo hecho de incorporar la aproximación a este análisis, genera una conexión natural con los COG enemigo y propio, por ende, sobre parte de las fuerzas que son relevantes para el logro de los objetivos.

Los planificadores deben comprender que las amenazas que están presentes en operaciones modernas del nivel operacional, incluidas aquellas no militares, van más allá de fuerzas o entidades con voluntad y que, en muchos casos, podrían tener implicancias sobre el activo MIA más desastrosas que amenazas tradicionales. Del mismo modo, la identificación de implicancias debe considerar más que el daño físico a las fuerzas, el daño integral que puede abarcar aspectos tangibles e intangibles en contra de la misión, la intención y la aproximación del comandante.

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LISTA DE REFERENCIAS:

1. Center, A. L.  (2001). Risk management.
2. Economipedia. (2021). Recuperado el 15 de junio de 2021, de https://www.economipedia.com/definiciones/activo