592 revismAr 6/2010 * Teniente 1° IM. - Introducción. L a falta de comunicación, moti- vación, organización o cons- trucción de equipos, ha sido identificada como la causa por la cual el conocimiento, aun cuando disponible, no es reconocido o adecuadamente apli- cado”, [Stavenuiter, 2002]. El ambiente operacional es extremada - mente complejo y dinámico. Las organiza - ciones deben, constantemente mejorar sus procesos, con el propósito de lograr los más altos estándares de eficacia y costo-eficien - cia. Para lograr la excelencia en un ambiente operacional dinámico, se requiere de enten - dimiento, conocimiento, preparación y acuerdos entre los actores involucrados, por sobre las experiencias y capacidades indivi - duales de los mismos actores. El aprendizaje individual, debe preparar a la persona para formar parte de un equipo de operadores (Maestría Personal), y lo que se aprende, debe preparar la capacidad de recepción del aprendizaje de otros, sus experiencias, preguntas y formas de pensar (Modelos Mentales). Se requiere una sufi - ciente capacidad para entender los ciclos comerciales, y se requiere de sistemas de relaciones humanas, de manera de lograr el mejor entendimiento de los sistemas y las personas (Pensamiento Sistémico). Sin un propósito unificador y valores comunes (Visión compartida), el esfuerzo corporativo resultará en una Torre de Babel, en que sólo habrá confusión, dado que las partes hablan distintos idiomas. Para que todos puedan aprender juntos (Aprendizaje de Equipo) se requiere de un proceso receptivo en que se escuchen unos a otros, [J. Fullerton, 2008]. Esta investigación ha considerado, como público objetivo, al personal de la Armada de Chile. La intención del autor es entregar determinados fundamentos que permitan optimizar la forma en que los operadores de un sistema de com- bate (buque, aeronave, destacamento IM, etc.), se comunican tanto con los mantenedores de dichos sistemas, como con las entidades encargadas de regir los destinos del material durante su ciclo La intención del autor es identificar las características de la comunicación que los operadores de un grupo de trabajo cualquiera deben tener en consideración, cuando se encuentran trabajando dentro del marco de una organización abierta al aprendizaje y la excelencia. Esto con el propósito de lograr un aprendizaje organizacional en la Armada de Chile, que le ayude a desarrollar procesos de Administración del Ciclo de Vida con los estándares más altos de costo-eficiencia. Pablo von Unger Thauby* COMUNICACIÓN: UN ELEMENTO CLAVE PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL “El aprendizaje organizacional permite que las instituciones puedan crear los resultados que realmente desean”, [Sengue, 1991]. CIENCIA Y TECNOLOGÍA TÍTULO revismAr 6/2010 593 de vida. Llamaremos a este último grupo “Autoridad de Diseño”. La resultante será, que el aprendizaje organizacional permitirá alcanzar mayores estándares de eficiencia y administración del costo- eficiencia en los distintos sistemas. - Análisis de Literatura. Peter Senge, en su libro La quinta disciplina- el arte y la práctica del apren - dizaje organizacional , ha definido cinco comportamientos que deben estar pre - sentes en las organizaciones modernas, de manera que puedan ser exitosas en sus respectivas áreas. Estos comporta - mientos conducen a las organizaciones a un entrenamiento y aprendizaje con - tinuo. Un concepto que el mencionado autor ha llamado “Mejoramiento conti - nuo”. En el siguiente párrafo, el autor pre - sentará la médula de las disciplinas definidas por el señor Senge, con el propósito de permitir al lector, entender la discusión y los resultados del estu - dio. • Maestría Personal: Es la disciplina de constantemente clarificar y profundi- zar la visión personal, de enfocar las energías, del desarrollo de la pacien- cia y la visión de la realidad en forma objetiva, [Senge, 1999]. • Modelos Mentales: Son asunciones profundamente arraigadas, gene - ralizaciones, incluso algunas veces se relaciona con imágenes o foto - grafías que influencian la forma en que percibimos el mundo y la forma en que resolvemos, [Senge, 1999]. La práctica de la Visión común dice relación con desenterrar las “imáge- nes del futuro” que fomentan un com- promiso auténtico y la convicción, en vez del mero cumplimiento, [Senge, 1999]. • Aprendizaje de Equipo: Es la Capaci- dad de los miembros de un equipo, para suspender sus propias aprecia- ciones, para conformar un sistema real de “Pensar en conjunto”, [Senge, 1999]. • Pensamiento Sistémico: Es el marco conceptual, el cuerpo del conocimiento y las herramientas que han sido desarrolladas a lo largo de los últimos cincuenta años, para clarificar los patrones de com - portamiento y ayudarnos a cam - biarlos en forma efectiva, [Senge, 1999]. Se puede observar que existe un denominador común para todas las teorías anteriormente mencionadas; la “Comunicación”. Es la base desde donde se comienza a construir el apren- dizaje organizacional. De acuerdo con el Diccionario Merriam-Webster, “Comunicación” puede ser definido como: Un proceso por el cual se traspasa información entre indi - viduos, por medio de un sistema común de símbolos, señales o comportamientos, [Merriam-Webster dictionary on line]. La Comunicación, aun cuando es un proceso que se desarrolla diariamente, no necesariamente es eficiente. Hay algunos factores que deben ser consi - derados, de manera que la “Fuente” del diálogo, “Codifique” el mensaje en una forma tal, que el “receptor” lo pueda “Decodificar” de acuerdo a las intenciones iniciales de la Fuente, (Véase la figura 1, El modelo Shannon- Weaver). COMUniCACiÓn: Un ELEMEnTO CLAVE PARA EL APREnDizAJE ORGAnizACiOnAL. AUTOR ARTÍCULO 594 revismAr 6/2010 PABLO VOn UnGER THAUBY - Discusión. Como se puede ver en el modelo de Shannon-Weaver Model existe un número de factores presentes en el proceso de comunicaciones, pero se requiere de algo más de profundización, para que la comunicación sea efectiva. La comunicación puede ser dividida en tres fases: • Planificación. • Entrega. • Medición y retroalimentación. ➢ Planificación. En esta etapa, el propósito es identi- ficar la persona/grupo con los cuales, los operadores necesitan comuni- carse, para “mover” la situación desde una “Situación desconocida” a una “Situación Abierta”. (Véase figura 2 La ventana de Johari). Por medio de esto, los operadores identificarán los valores de la con- traparte, expectativas y motivos. En otras palabras los “Puntos de Apalancamiento” que hacen que la organización se mueva en una direc- ción deseada. Una vez identificado el contexto general de la comunica- ción, ésta podrá ser correctamente abordada. (Véase figura 3, El Ciclo de Kwakernaak). Es sabido que si conoces a tu ene- migo y te conoces a ti mismo, podrás combatir sin peligros en las batallas. Si sólo te conoces a ti mismo, pero no a tu oponente, puedes ganar o perder. Si no conoces a tu enemigo, ni a ti mismo, siempre estarás en peligro, [Tsun Zu, siglo IV A de C]. J.J. Boonstra, en su libro “Dinámicas del cambio organizacional y apren- dizaje”, enuncia el “Pensamiento en Colores”, en el que clasifica dife- rentes tipos de personalidades y sus reacciones en un código de colores. Esta clasificación ha demostrado ser una herramienta útil para identifi- car el “Ethos” de la contraparte con quien se pretende establecer una rela- ción de comunicación efectiva, [JJ. Boostra, 2004]. Mientra algunos reac- cionan mejor al hecho de buscar inte- reses comunes, crear bases sólidas de entendimiento y la solución de pro- blemas por medio de la negociación Figura 1. El Modelo Shannon-Weaver. Figura 2. La ventana de Johari. Figura 3. El Ciclo de Kwakernaak. TÍTULO revismAr 6/2010 595 COMUniCACiÓn: Un ELEMEnTO CLAVE PARA EL APREnDizAJE ORGAnizACiOnAL. (Pensamiento color Amarillo), exis- ten otros que prefieren la descripción detallada de los resultados esperados (Pensamiento color Azul). Algunos grupos tienen mejores reacciones frente a compensaciones o recompen- sas (Pensamiento color Rojo), mien- tras existen grupos que por medio del reconocimiento de su contribución al proceso de solución y las lecciones aprendidas en ella, logran una mejor respuesta (Pensamiento color Verde). Existen incluso algunos grupos que reaccionan principalmente a sus pro- pios códigos de pensamiento (Pensa- miento color Blanco). Una vez que el receptor del mensaje, y el tipo (color) de pensamiento ha sido identificado, es momento de empezar a trabajar el “Canal” que llevará el men - saje. La idea es codificar el mensaje en una forma tal, que para el receptor no se transforme en “Ruido” solamente. El libro The Harvard Negotiation Project define esta situación como el “Tercer Problema en la Comunicación”. “Lo que uno dice, el otro lo puede malinter - pretar”, [Fisher & Ury, 1991]. ➢ Entrega. Diferentes audiencias requieren dife- rentes aproximaciones. Nuevamente los cinco colores de pensamiento ilustran en el cómo debe ser afinado el mensaje, de manera que cumpla con los estándares requeridos para el “Receptor”. Es altamente probable que si el más antiguo de los operadores envía una comunicación escrita, en la que se informa sobre una mejora en algún procedimiento de operación de un radar de navegación, éste tendrá un impacto menor que si el mismo men- saje fuera traspasado por medio de una exposición en Power Point para los operadores de dicho sistema. Por otra parte, el comandante de una fragata, puede no contar con el tiempo para asistir a una expo- sición, y si aun así, asistiera a ella, dada la cantidad de temas que tiene en mente, no necesariamente estará concentrado en el mensaje. En este caso puede ser más efectivo un docu- mento escrito, el que podrá ser leído en detalle en algún momento que el comandante tenga disponible. Existen ilimitadas formas de comuni - car un mensaje, la clave es identificar la forma que mejor se ajuste a la audien - cia, de manera de asegurar que el men - saje sea correctamente recibido. Junto con la audiencia, otro factor que es importante al momento de desarro - llar un mensaje, es el de la Urgencia del acuse de recibo. Mientras más “Caliente” la comunicación, más “Rápida” será la respuesta. El siguiente modelo es un ejemplo del efecto de diferentes formas de comunicación y el impacto que éstas tienen sobre el acuse de recibo del enten - dimiento del mensaje. (Véase figura 4, Efecto de las comunicaciones). ➢ Medición y retroalimentación. Una vez que el emisor ha identificado al receptor, sus características, valores, creencias, etc., (lo que se refleja en el modelo de Johari, como la esquina superior izquierda de la ventana), y a su vez se ha identificado el canal por el cual se transmitirá el mensaje, de manera de evitar mal interpretaciones, es momento de asegurarse que lo que la “Fuente” quiso expresar, sea exacta - mente lo que entendió el “Receptor”. Esto es comúnmente conocido como retroalimentación. Hay muchas formas de medir la efectividad de la comuni - Figura 4. Efecto de las comunicaciones. AUTOR ARTÍCULO 596 revismAr 6/2010 PABLO VOn UnGER THAUBY cación; la única limitación, es la imagi - nación de la “Fuente”. Lo que el autor reconoce como una herramienta de gran valor, en base a su experiencia de años trabajando con Infantes de Marina, es simplemente hacer preguntas abier - tas. Basado en las respuestas, el autor ha sido capaz de medir cuan efectiva fue la planificación y entrega del mensaje. Existen ocasiones en que no se puede contar con una retroalimentación formal, pero el Emisor, por medio de la obser - vación de los comportamientos puede determinar cuan bueno o malo fue el proceso de comunicación. Es este el momento en el que los ope- radores deben reapreciar la forma en que fue desarrollado el mensaje, la audiencia y la forma de entrega de éste, con el propósito de mantener, ajustar o cambiar la forma en que se efectuó la comunicación - Conclusiones. • La Comunicación, aun cuando es un proceso que se ejecuta a diario, no es un proceso fácil. Esto cobra especial relevancia en un ambiente donde se requiere de “Comunicación Efectiva”. • La Comunicación no es un proceso lineal. Requiere que una “Fuente Codifique” un mensaje y lo envíe por un “Canal” a un “Receptor” que lo “Decodifique” y lo entienda en la forma en que el “Emisor” pretende. Es un proceso que debe ser observado en detalle, de manera de evitar malas interpretaciones, pérdida de tiempo o aun peor, pérdida de vidas humanas. • El Proceso de Comunicación que debe ser utilizado por los operado- res, de manera de comunicarse efec- tivamente dentro del ambiente de la Administración y Control de Activos se muestra en el siguiente diagrama. Figura 5, Ciclo de Comunicación Efectiva. * * * BIBLIOGRAFÍA 1. Senge, P.M., et al., 1990, The Fifth Discipline, The art & practice of the Learning Organization, NY: Double - day/Currency, New York, USA, ISBN 0-385-26095-4. 2. Jaap J. Boonstra, 2004, Dynamics of Organizational Change and Learning, Wiley publishers, ISBN 047187737- 9”. 3. Roger Fisher & William Ury 1991, Getting to yes, Negotiating agreement without giving in, Penguin Books ISBN 01401.57352. 4. Sun Tzu II translated by Thomas Cleary 1996. The Lost Art of War. Harper Collins Publisher. ISBN 0-06-251361-3. 5. John Stavenuiter, 2002, Cost-Effective Management Control of Capital Asset AMC Foundation. ISBN 90-9015938-X 6. J. Fullerton Internet article www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htm 7. Merriam-Webster dictionary on line.