Mentoring, herramienta para fortalecer liderazgos

La formación de nuestros líderes requiere de un constante desarrollo, y para ello el uso de todas las herramientas disponibles resulta fundamental. El mentoring es una de esas herramientas con cada vez mayor participación en distintos campos. Diversos estudios han demostrado lo fructífero de una relación de este tipo para las personas involucradas, tanto en su desarrollo profesional como personal, y con ello para la organización. Tal vez sea el momento de buscar los mecanismos para fomentar su surgimiento en nuestra institución, entendiendo que el futuro de la Armada de Chile está intrínsecamente ligado con los líderes que desarrollemos hoy.

Es en La Odisea, la épica obra griega de Homero, en donde Odiseo le confía la educación y formación de su hijo Telémaco a un viejo sabio amigo, Mentor, quien se convierte en su tutor, orientador y guía, lo conduce y aconseja para que potencie sus habilidades como individuo y como líder, todo ello en un ambiente de confianza, respeto, lealtad y cariño, a partir del cual se asume que el término mentoring tendría su origen. Sin embargo, para ser justos con Homero y el rol de los personajes en la obra, es Atenea (diosa de la sabiduría) la cual, asume la forma de Mentor, y continúa con su rol aconsejando y guiando al joven Telémaco.

El liderazgo en las fuerzas armadas y en particular en la Armada de Chile, en donde el trabajo en equipo y la integración de las partes es primordial para alcanzar el éxito, no es ni puede ser dejado al azar, el desarrollo de nuevos líderes es esencial para la institución teniendo en cuenta que en sus manos estará el futuro de ella. Su importancia es tan trascendente, que la Armada ha enfocado sus esfuerzos en potenciar a los futuros líderes que el día de mañana tomarán las decisiones y guiarán a nuestra institución en diferentes programas. El presente ensayo explora la herramienta del mentoring, sus características y los beneficios que puede aportar en la formación de nuestros futuros líderes.

Mentoring en la formación de líderes

El mentoring ha ido ganando terreno como una herramienta en la preparación de los futuros líderes en los más diversos campos. En todos ellos podemos encontrar experiencias y distintos programas, desde un mentoring formal, dirigido o reglamentado, a uno natural que evolucione sin forzarlo, por ejemplo.

Existen distintas definiciones de mentoring, creo que la más adecuada es la que la define como:

una relación de desarrollo en lo profesional como personal, basada en la confianza y respeto, en la cual una persona con mayor experiencia sirve como guía y modelo para una de menor, generalmente se involucra en el progreso de la carrera de su aprendiz proveyendo consejos, aliento, apoyo y desafiándolo a superarse. (Eby L. T., 1997)

Es necesario distinguirla de otros conceptos relacionados, como el coaching, conceptos que tienden a ser mal entendidos o simplemente se utilizan indistintamente. Ambos tienden a un mismo objetivo general, preparar adecuadamente a los integrantes de una organización para las funciones que deben o deberán llevar a cabo. Sin embargo, existen diferencias en términos de la naturaleza de la relación, la calidad de la relación misma y el foco principal de cada una de ellas.

Mientras el coaching se enfoca en términos de corto plazo, con un tiempo previamente establecido de duración para un desarrollo específico en un área o asunto sin una relación emocional entre las partes, el mentoring lo hace a largo plazo, sin plazos determinados, en un proceso de desarrollo de la persona y de su carrera, en donde la relación entre el mentor y el aprendiz le agrega valor al proceso. Mientras en el coaching el coach no necesariamente debe tener una larga experiencia en el rol del aprendiz, en el mentoring el mentor es reconocido por su mayor experiencia en la materia con respecto al aprendiz, a quien le puede traspasar conocimientos, experiencias y asesoramientos en una relación informal de confianza y fluida comunicación.

Jacinto Chacón, cumplió un rol transcendental en el desarrollo de Arturo Prat

Cientos de estudios, fuera y dentro del campo militar, dejan en claro que aquellos que informan haber tenido algún mentor acumulan una serie de beneficios de diversa índole, en lo laboral como en lo personal, en comparación con aquellos que no han tenido un mentor, en nuestra historia tenemos el ejemplo de Arturo Prat y su tío Jacinto Chacón quien tuvo una influencia directa en el desarrollo de nuestro máximo héroe o el caso del Almirante Nelson (R.N.) con sus comandantes.

El mentoring se asocia de manera consistente con una mayor satisfacción y desempeño laboral, mayor retención de personal, mejor salud física y autoestima, relaciones laborales positivas, mayor compromiso organizacional, motivación, competencia y reconocimiento, y éxito profesional. (Eby L. T., 2008) Es por lo anterior que no es extraño que el mundo militar haya puesto atención a esta herramienta con distintos programas, tales como el Mentor Certification Program de la Armada de los Estados Unidos, el cual provee un marco sólido de herramientas en apoyo personal y mentoring, el Navy Mentoring Program de la Real Armada Australiana, Mentoring in Defence Course de la Academia de Defensa del Reino Unido, el Department of Defence’s Mentoring Program de Canadá, y otros.

El beneficio no es únicamente para el aprendiz, es una relación enriquecedora en ambos sentidos, el mentor también se beneficia de enfoques novedosos, conocimiento de las nuevas generaciones, problemáticas que afectan al servicio, etc. Sin considerar la enorme satisfacción personal que experimenta el mentor al ver crecer a su aprendiz y como éste se convierte en la mejor versión de sí mismo.

Un artículo publicado años atrás en la revista Proceeding del U.S. Naval Institute analiza si el mentoring realmente fomenta el éxito, y para ello se encuestó a Almirantes en retiro de la Armada de los Estados Unidos, 691 oficiales generales respondieron la encuesta y de ellos el 67% indicó tener o haber tenido una media de tres mentores siendo por lo general aquel oficial en su directa cadena de mando. Con respecto a cómo nace dicha relación, el 40% indicó que nace de manera natural y un mismo porcentaje que nace del mentor; y con respecto al término de la relación, la mayor parte de los almirantes encuestados indicó que esta duró por mucho tiempo, más allá de un transbordo o del retiro del mentor, varios indicaron que esta se mantuvo hasta la muerte de su mentor. (Johnson, et al., 1999)

¿Qué podemos obtener de lo anterior?, primero y lo más importante, que el mentoring no solo beneficia a la persona, sino que a la organización en términos de promover una sólida cultura organizacional y un mejor ambiente interno. Segundo, que al parecer si fomenta el éxito, no lo asegura por cierto, pero lo fomenta, ayuda, en fin, es una herramienta que tiene un grado de importancia en una exitosa carrera naval, a su vez podemos destacar el rol del mando o de aquel oficial más antiguo dentro de la cadena de mando, que con su experiencia logra identificar el potencial del subalterno y genera la condiciones para iniciar una relación de mentor-aprendiz, y por último que la relación es fructífera durante el resto de la carrera, no sólo en los albores de ella, como se podría pensar, sino que en cada paso el mentor con su experiencia y actitud personal aporta una guía y asesoramiento.

Mayor General Fox Conner, mentor de los 3 grandes generales Marshall, Eisenhower y Patton, reconocida es su contribución silenciosa al triunfo aliado en la Segunda Guerra Mundial.

El mentoring en la Armada de Chile

A pesar de ser un término relativamente nuevo en su uso, éste ha sido ejercido desde largo tiempo en nuestra institución, y son aquellos líderes más recordados o que dejaron una huella en sus subalternos los que ejercieron ese concepto de manera activa, involucrándose y siendo parte de su desarrollo, a pesar de no haber leído o discutido sobre el concepto, simplemente lo hicieron porque lo sentían parte del liderazgo y sus características personales propiciaron dicha relación.

En la Armada de Chile los primeros pasos para el mentoring han estado presentes de distintas formas. En primer lugar, el liderar con el ejemplo, la cual es necesaria en un buen mentor y que podríamos catalogar como una forma de mentoring pasivo. Ningún líder puede dar una buena impresión y ganar la confianza de sus subalternos que le permita crear esa relación de guía o mentor a menos que lo demuestre día a día. Es difícil asesorar o guiar a alguien si uno no demuestra ese mismo grado de exigencia, entusiasmo y compromiso con uno mismo, y con la institución, pues la percepción del aprendiz y la fuerza de los conceptos transmitidos están relacionados con ese modelo. En segundo lugar, al fomentar la necesaria cercanía en la cadena de mando en todos los niveles, esa relación que debe existir entre el mando y su gente, el interés por parte del oficial de división por conocer a sus subordinados, advirtiendo oportunamente algún problema y contribuyendo a evitarlos, aconsejando en situaciones que les pueda influir negativamente en su carrera profesional y en su vida personal, es parte del mentoring.

Sin embargo, creo que existe espacio para mejorar en esta relación, el enfoque se ha ido desviando hacia lo preventivo o correctivo con el objetivo de evitar potenciales problemas, lo que puede tener un efecto no deseado o al menos inhibir todo su potencial, principalmente porque el rol se termina centrando en la prevención más que en el desarrollo integral de la persona como individuo y profesional, más que en incentivar y guiar al subordinado para que encuentre esa identidad y pasión por su carrera e institución. Si la relación se basa sólo en aspectos preventivos o correctivos, corre constantes riesgos de desgaste, resulta ingrato y disminuye el entusiasmo con el que se enfrenta por parte del superior y mantiene una cierta reticencia por parte del subalterno. En cambio, si la relación se basa en el desarrollo de la persona, el entusiasmo estará presente la mayor parte del tiempo pues ser parte del crecimiento de una persona, sobre todo de un miembro de la misma institución, es una de las acciones más enriquecedores en la vida. “Los mentores fuertes nunca pierden de vista el hecho de que están invirtiendo su tiempo y energía en desarrollar nuestro activo más valioso: nuestros relevos, nuestro futuro y nuestro legado.” (Michel, 2005)

¿Qué es lo que apasiona a mi subordinado?; ¿Qué es lo importante para ellos?; ¿Cuáles son sus fortalezas y/o debilidades y como pueden sacar el máximo provecho de ellas?

Estas y otras interrogantes debiesen ser reconocidas por el líder, de modo tal de poder conectarse adecuadamente con sus subordinados, no todos somos iguales y cada uno desde su particularidad requiere una distinta aproximación. Pareciera fácil, al menos así suena, pero llevarlo a la práctica requiere de dedicación y compromiso, y aun así no existe seguridad que se logrará.

La responsabilidad del aprendiz es fundamental y en ningún caso la responsabilidad del mentoring puede recaer sólo en el mentor, el aprendiz debe comprender la oportunidad que se le está dando y aprovecharla con su compromiso y madurez, lo cual no siempre es sencillo, en especial en los primeros pasos de la carrera naval. Como más de alguna vez lo hemos escuchado, la pérdida de la confianza puede ser una de las cosas más difíciles de recuperar.

Un liderazgo que se centre en la formación y continuo desarrollo de los mejores líderes del mañana es una inversión para la Marina del futuro

¿Cómo podemos fomentar el mentoring?

El valor intrínseco del mentoring tiene como base esa relación no forzada, en donde el aprendiz recibe un impulso de confianza al saber que su mentor ve en él a un potencial líder con un futuro prometedor y que el mentor ha decidido compartir parte de su tiempo, energía y conocimientos en hacer de él un mejor marino y persona. Existe considerable evidencia que indica que el resultado de una relación de mentoring es más fructífera cuando se origina de manera informal o natural, que cuando nace de manera formal como parte de un programa. (Chao, 2009) En la Armada de los Estados Unidos, en donde la práctica del mentoring es una cultura institucional, existe evidencia que indica que a pesar de que el personal quiere y valora estas relaciones, se resisten a cualquier programa que intente imponerla o formalizarla. (Martin, Reed, Collins, & Cortez, 2002)

Por otro lado, cuando una organización confía en que la relación se desarrolle de forma exclusivamente natural o por química, son pocas las que se desarrollan.

Se ha comprobado que en aquellas organizaciones que cuentan con alguna estructura para facilitar su desarrollo, éstas aparecen en mayor cantidad. ¿Qué podemos hacer entonces? Crear las condiciones y promover una cultura para que cada vez sean más los que se sientan atraídos por esta enriquecedora experiencia. La mejor estructura para una organización no necesariamente debe incluir un programa mandatorio, pero si pueden crearse programas voluntarios e iniciativas para estimular y reconocer el interés y esfuerzo en el desarrollo de otros. (Johnson & Andersen, 2015)

Johnson et al. (1999) en su investigación indica que los almirantes encuestados se expresaron claramente en contra de cualquier intento de formalizar el proceso y que a pesar de lo importante que el mentoring fue para ellos, creen que la relación debe nacer de forma espontánea. Por otro lado, así como no la quieren formalizada, establecen que debiese ser fuertemente alentada y promovida.

Alentando con mayor fuerza el mentoring, entregando las herramientas adecuadas para que quienes quieran tomar el desafío de influir en el desarrollo de los futuros líderes cuenten con lo necesario y sepan distinguir los aspectos positivos de aquello que no aporta o perjudica al desarrollo de liderazgos, permitirá tener un impacto en las nuevas generaciones y evitará las distorsiones y malos hábitos que pueden ocurrir.

La necesidad de un cambio cultural

Inicialmente se pudiese creer que fomentar el mentoring no debiese ser una tarea sumamente compleja. Sin embargo, para que ésta realmente funcione y desencadene sus capacidades virtuosas, se requiere de un cambio cultural en nuestra organización.

Durante el desarrollo del presente ensayo y durante su revisión por distintas personas a quienes solicité su ayuda, noté cierta preocupación o cuidado que es necesario tener ante la percepción negativa del concepto, asociado principalmente al favoritismo, al contacto o pituto, o a crear privilegios injustos para unos pocos. Al respecto, creo que es necesario reconocer que esos casos existen y han existido siempre. Sin embargo, hoy, esas relaciones se dan en un contexto de poca claridad o ambigüedad, el lograr una cultura de mentoring al interior de la institución permitirá abrir dichas relaciones, transparentarlas y, lo principal, reconocerlas como algo positivo.

Es necesario considerar que en una organización en donde se reconoce la contribución del mentoring, el mentor entiende que no sólo está invirtiendo su tiempo, está invirtiendo su prestigio, su imagen, lo que influirá positivamente en su compromiso y, por ende, en su aprendiz y la organización. Por otro lado, el reconocer el efecto positivo influirá en que más jóvenes busquen un mentor, y la mejor forma de encontrarlo será siendo lo suficientemente profesional, responsables y pro activos para que un superior ponga sus esfuerzos y dedicación en él.

El mentor no debiese proteger o mostrar favoritismo hacia su aprendiz, ser justo y correctivo como con cualquier subordinado es esencial, cualquier favoritismo socavará la credibilidad y prestigio del mentor, por una parte, y afectará la confianza propia del aprendiz en sus capacidades y méritos por otra, además de crear una percepción negativa de ambos por otros miembros de la organización.

¿Alguien puede discutir el efecto positivo que tiene un padre que cuenta con la experiencia y sabiduría de una vida en la marina, sobre su hijo, y que lo aconseja y/o guía especialmente en momentos claves de la carrera? En él se conjuga el ideal de un mentor, el conocimiento, la devoción y el amor filial de un padre por su hijo (aprendiz). Alentando el mentoring nos acercaremos a esa figura para una mayor cantidad de personas, la relación difícilmente será la de un padre a un hijo, pero entre mayor confianza, compromiso y respeto tenga dicha relación, más cerca se estará.

El teniente Fernando Tagle Valle (2017), en el ensayo “Leadership development in the Chilean Navy” identifica ciertos desafíos para el liderazgo en la Armada de Chile e indica: “… the challenge could be linked to the relevance of leadership in their professional careers, in terms of their development as individuals but also as an organizational improvement tool.” Pues bien, el mentoring es justamente una herramienta que se enfoca en el desarrollo de la persona como individuo y en su relación con la organización a la que pertenece, contribuyendo en la formación de liderazgos, quienes reconociendo la contribución que en ellos tuvo su mentor, van creando un círculo virtuoso al involucrarse en el futuro desarrollo de los jóvenes líderes, promoviendo una cultura de preocupación por el desarrollo personal y profesional de nuestros mismos relevos… En mi humilde opinión, pocas cosas pueden ser más enriquecedoras.

 

Bibliografía:

Brefi group. (2019, Enero 5). Retrieved from https://www.brefigroup.co.uk/coaching/coaching_and_mentoring.html

Chao, G. T. (2009). Formal Mentoring: Lessons Learned from Past Practice. Professional Psychology Research and Practice, Vol. 40 314-320.

Eby, L. T. (1997). Alternative Forms of Mentoring in Changing Organizational Environments: A Conceptual Extension of the Mentoring Literature. Journal of Vocational Behavior, 125-144.

Eby, L. T. (2008). Does Mentoring Matter? A Multidisciplinary Meta-analysis Comparing Mentored and Non Mentored Individuals. Journal of Vocational Behavior, 254-67.

Johnson, W. B., & Andersen, G. R. (2015). Mentoring in the U.S. Navy: Experiences and Attitude of Senior Navy Personnel. Naval War College Review, Volume 68, Article 6.

Johnson, W. B., Huwe, J. M., Fallow, A. M., Lall, R., Holmes, E. K., & Hall, W. (1999). Does Mentoring Foster Succes? U.S. Naval Institute Proceedings Diciembre, 44-46.

Martin, G. E., Reed, G. E., Collins, R. B., & Cortez, K. D. (2002). The Road to Mentoring: Paved with Good Intentions. Parameters, 115-27.

Michel, C. (2005). Mentoring your Airman Smith. U.S. NAval Institute Proceedings Abril, 96.

Tagle, F. (2017). Leadership development in the Chilean Navy. Revista de Marina, 58-64.

 

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